激励考核方案
为了确保事情或工作能无误进行，往往需要预先进行方案制定工作，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是小编为大家收集的激励考核方案，希望对大家有所帮助。
激励考核方案1
一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）安全需求（老有所养、病有所医）社交需求（亲情友情与归属）尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价x期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩工作范围，以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的`员工，增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激胜作本身的挑战性与成功感，外激胜作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的.状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞资产，使其在“金手铐”下努力工作。之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永噪不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违18条以上的，自动进入辞退行列；违12-17条的，可有可无。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、鸡、记功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使家都想事，想干事，都创新，放手让其胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
激励考核方案2
根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两部分：
一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；
一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。
你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他盲作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。
1、取消当月优秀职员评选活动
这项活动意义不。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工一些额外奖励，效果就不同了，比如一位客户存了一堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的'工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工资很低，但有时会发些东西。
2、口头表扬不可忽视
对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
3、保持肯定的态度
被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。
4、留心身体语言
皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。
5、管理者无需事必躬亲
一位低薪员工说：老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你忙。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。
6、不要总一本正经
管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。
激励考核方案3
一、名次确定
初中部
每年级以汊涧片联赛的各班级为单位进行评比，统计各科班级的均分和班级人数的40%学生的均分，初一第一学期以前一半名次班级（小数向下取整）按高低循序以1：2：2分为三档分别为一等、二等、三等；初一下学期及初二、初三以上学期成绩为原始成绩按高中部方案进行。初一以语文、数学、英语计算总分；初二以语文、数学、英语、物理、政治、历史，计算总分。奖金全额M为150元、100元、50元
高中部
以二中、关中、汊中、三中、平中所有班级为评比单位，高一上学期计算每班学生中考文化课总分的均分和前40%（快班80%）的均分进行排名，作为每班每科原始名次；高一下学期、高二、高三计算现在班级学生的上学期期末考试成绩中各科均分和总分前40%（快班80%）的均分进行排名，作为每班每科原始名次，无原始名次的以上一年的文理总分名次为原始名次。计算期末考试每班每科均分和总分前40%（快班80%）均分进行排名；如有3个以上班级的名次进位的，以1：2：2按进位多少分三档分别为一等、二等、三等，保位不设奖；否则，保位为三等奖；少于3个班进位的以1：2按进位多少分两档分别为一等、二等。原始名次位居第一的班级保位为一等，退位第二为二等，退位第三为三等；原始名次位居第二的班级保位视为一等，进位第一为一等，退位第三为三等；原始名次位居第三的.班级保位为二等，进位为一等，退位无奖；现名次在最后三名的不设奖。特长班和其他学校艺术生成绩比较，按1、2、3分设一、二、三等奖。复读班计算期末考试每班每科均分和总分前60%均分进行排名，最后一名不设奖，超过四个班参评的按照1：2：2设一、二、三等奖；其余按名次设一、二、三等奖。一等、二等、三等奖金全额M为150元、100元、50元。
二、奖励方法
总奖金数为两种均分所带每班奖金数之和
班级奖金数=Mx班级系数
班级系数以核定工作量为基数，班级周一至周五课时数与系数为（见附表1）
三、其他
1、年级教学考核按照本学期各校优生数和上年优生数涨幅进行比较确定。
2、班主任教学成绩考核，按照本年级该班人均分和上学期班级人均分，类比学科评比的方法进行确定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，报政教处。
3、教师年度考核教学成绩的评分方法：计算自然年度中两学期期末教学质量考核中按照获得奖金的数量进行确定等第，这样既包含考量工作量又考量教学效果。500以上40分，400-500为38分，300-400为36分……0-100为30分，未获奖28分。从07年起第二学期教学成绩根据中高考成绩计算按照以上类比计算考核成绩。两学期计算平均分。
4、本方案名次确定由教导处负责。
5、非考试科目根据学校和各部门的综合考评进行奖励
6、兼职教师课时不足的教学质量奖按此方法执行，对兼职另外进行考核奖励。
7、本方案由校长室负责解释。
激励考核方案4
一、考核目的：
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则：
3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;
3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50％)+360度考核(30％)+个人行为鉴定20％
4.2绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50％;360度考核总计200分占30％;个人行为鉴定总计占20％。
五、绩效考核相关名词解释：
5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2KPI(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
6.1KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50％。
6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.3个人行为鉴定考核
6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分
6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分
6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推.
6.3.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分
6.3.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
6.3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
6.3.10在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间：
7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的.考核工资标准。
8.2个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120％;
甲等：当月绩效基本津贴×100％;
乙等：当月绩效基本津贴×90％;
丙等：当月绩效基本津贴×80％;
丁等：当月绩效基本津贴×70％。
8.3个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上
甲等：当月绩效考核80-90分
乙等：当月绩效考核70-79分
丙等：当月绩效考核60-69分
丁等：当月绩效考核59分以下
九、年度考核规定及薪资提升标准：
9.1年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据
9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类)，具体参考标准如下：
优等：薪资上调二级档位
甲等：薪资上调一级档位
乙等：薪资档位不变
丙等：薪资下调一级档位
丁等：解雇
9.2生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律：
10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
10.2各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10.4弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
十一、考核仲裁：
11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
11.2考核小组负责处理以下事务;
A、对考评人的监督约束
B、考核投诉的处理;
C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;
D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。
11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四.本办法的解释权由人力资源部负责
十五。本办法自公布之日起执行。
激励考核方案5
目录1
第一章总则3
第一条目的和原则3
第二条适用对象3
第三条组织管理3
第四条激励的依据4
第二章黄石市商业银行行长激励方案4
第五条激励方式4
第六条年薪构成4
第七条基本年薪确定4
第八条风险年薪确定5
第九条考核指标设定5
第十条风险年薪归零6
第十一条年薪发放6
第十二条经营者中长期激励方式6
第十三条中长期激励的兑现7
第三章黄石市商业银行副行长激励方案8
第十四条激励方式8
第十五条年薪构成8
第十六条基本年薪确定8
第十七条风险年薪确定8
第十八条考核指标设定8
第十九条风险年薪归零9
第二十条年薪发放9
第二十一条副行长中长期激励方式10
第二十二条中长期激励的兑现10
第四章不可抗力10
第二十三条不可抗力10
第五章争议的解决10
第二十四条争议的解决10
第六章附则11
第二十五条方案的制定和修改11
第二十六条方案的解释11
第二十七条方案的实施11
附件一：经营管理目标责任书12
附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表13
附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表14
附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表16
附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表17
附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度18
第一章总则
第一条
目的和原则
(一)制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障黄石市商业银行的长期发展战略目标的实施。使黄石市商业银行高级管理人员的薪酬与银行发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
(二)制定本制度遵循以下基本原则：
1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。根据黄石市劳动力市场相关职位的工资价位和本银行的支付能力，合理确定激励水平，提高本银行薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距;针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条
适用对象
本方案的激励对象为黄石市商业银行银行行长、副行长，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条
组织管理
(一)对黄石市商业银行行长的考核
由银行董事会薪酬委员会组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行董事会在综合考虑银行历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由银行董事会薪酬委员会负责提供，银行其他部门予以配合。薪酬委员会根据董事会确定的考核目标制定《经营管理目标责任书》(见附件一)。
(二)对黄石市商业银行副行长的考核
由黄石市商业银行行长组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行行长在综合考虑副行长的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，银行其他部门予以配合。副行长对行长负责并签订《经营管理目标责任书》。
第四条
激励的依据
各银行经营层年初签订的《经营管理目标责任书》，各银行当年的月、季、年度财务报表。
第二章黄石市商业银行行长激励方案
第五条
激励方式
根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行行长进行激励。收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权等其他奖励。
第六条
年薪构成
根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪基数的比例为3：7。实际发放的风险年薪按考核结果确定，不作上下限限制。
第七条
基本年薪确定
基本年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.3
个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。
第八条
风险年薪确定
风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：
风险年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评系数
个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。
第九条
考核指标设定
年度考核指标的设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和个人综合因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核，得出综合考评系数(参见附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表)。具体指标解释如下：
(一)综合考评系数设定
综合考评系数=银行业绩指标×P1+个人综合指标×P2
Pi为各指标所占权重，P1+P2=1
(二)银行业绩指标设定
银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量、社会贡献等个方面考核，(附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表)。
银行业绩指标=经济收益指标×W1+业务发展指标×W2+资产质量指标指标×W3+社会贡献指标×W4+其他指标×W5
Wi为各指标所占权重，W1+W2+W3+W4+W5=1
(三)个人综合指标设定
个人综合评价指标主要是由董事会根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0-1之间。具体评价指标(参见附件四：黄石市商业银行银行总部经营层个人综合指标定义表)。
任期考核指标设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数(参见附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表)。具体指标解释如下：
任期考评系数=经济收益指标×S1+资产安全指标×S2
Si为各指标所占权重，S1+S2=1
说明：考评指标的选定由董事会薪酬管理委员会根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择。
第十条
风险年薪归零
银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪为零。
归零事故级别由黄石市商业银行的实际情况制定。(参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度)
第十一条
年薪发放
基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90%，其余的10%风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。其发放方式为：
风险年薪剩余部分实际发放额=任期风险年薪总额×10%×任期考评系数
第十二条
经营者中长期激励方式
商业保险
经营者在任期内，历年的年度综合考评系数的平均值达到0.9以上时，可获得股东额外的商业保险奖励。奖励的商业保险的净现值按行长和副行长实际得到的年薪总额的20%计算。在其任期后的下一个完整会计年度，黄石市商业银行的经审计后的可疑、损失类(按五级分类标准)贷款额不超过其本年度新增存款的1%时，可获得奖励的商业保险保单。
商业保险按以上价值奖励给经营层的成员。原则上行长获得以上保险价值的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。
股权激励方式
本方案拟提供两种股权激励方式供考核单位选择，两种方式可任选其一。
(一)按年薪比例赠股方式
经营者年度综合考评系数达到0.9以上时，可获得股东额外的股权奖励。奖励的股权价值按价值相当于行长和副行长实际得到的年薪总额的20%计算。其股权在其任期后的三年内不得转让。
(二)按分红赠股方式
将当年分红总额的2%作为赠股的购买资金，购买股权奖励给经营层。其股权在其任期后的三年内不得转让。
股权总数按以上比例分配给经营层的成员。原则上行长获得以上股权的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。
第十三条
中长期激励的兑现
(一)银行经营者在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，但持股人享有表决权和分红权。
(二)银行经营者在年度经营完毕后，经审计无误后，可以向董事会薪酬委员会提请发放股权
(三)银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得银行股权。
(四)银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以按规则向薪酬委员会提请发放保险保单。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得保险保单。
(五)银行经营者在任期内死亡的，其持有的股权按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。
(六)银行经营者在任期内死亡的，其商业保险的获得按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。
(七)银行经营者在任期内辞职并获董事会批准的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年辞职的，不能获得银行股权。银行经营者在任期内辞职者不享受商业保险的'奖励。
(八)银行经营者在任期内被辞退的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权，其股票数量按原发放股票数量的50%计算。任职未满一年被辞退者，不能获得银行股权。其不享受商业保险的奖励。
(九)银行经营者在任期内被开除的，其持有的股权全部自动丧失。其不享受商业保险的奖励。
第三章黄石市商业银行副行长激励方案
第十四条
激励方式
根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行副行长进行激励。副行长的收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权。
第十五条
年薪构成
根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪的比例为3：7。风险年薪上不封顶。
第十六条
基本年薪确定
银行副行长的基本年薪为行长的0.7倍。
基本年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.3
个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。
第十七条
风险年薪确定
风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：
风险年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评系数
第十八条
考核指标设定
年度考核指标的设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和个人综合因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核，得出综合考评系数(参见附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表)。具体指标解释如下：
(一)综合考评系数设定
综合考评系数=银行业绩指标×P1+个人综合指标×P2
Pi为各指标所占权重，P1+P2=1
(二)银行业绩指标设定
银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量三个方面考核，(参见附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表)。
银行业绩指标=经济收益指标×W1+业务发展指标×W2+资产质量指标指标×W3+社会贡献指标×W4+其他指标×W5
Wi为各指标所占权重，W1+W2+W3+W4+W5=1
(三)个人综合指标设定
个人综合评价指标主要是由行长根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0-1之间。具体评价指标参见附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表。
任期考核指标设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素及个人综合指标三方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数(附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表)。具体指标解释如下：
任期考评系数=经济收益指标×S1+资产安全指标×S2+个人综合指标×S3
Si为各指标所占权重，S1+S2+S3=1
说明：考评指标的选定由行长根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择，经董事会薪酬管理委员会通过方可生效。
第十九条
风险年薪归零
银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪采取归零制度。归零事故级别由黄石市商业银行的实际情况制定。(参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度)
第二十条
年薪发放
基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90%，其余的10%风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。
其发放方式为：风险年薪剩余部分实际发放额=任期风险年薪总额×10%×任期考评系数经营者
第二十一条
副行长中长期激励方式
副行长长期股权激励计划参照本方案第十二条执行。
第二十二条
中长期激励的兑现
副行长长期股权激励的兑现参照本方案第十三条执行。
第四章不可抗力
第二十三条
不可抗力
本方案所指不可抗力包括但不限于天灾、水灾、火灾、战争、政府行动、意外事件或非双方所能控制或所能预见的事件。由于不可抗力原因致使本方案无法履行或无法全部履行时，黄石市商业银行董事会应在15日内，将有关情况书面通知经营方，其方案中的相关条款双方协商制定。
第五章争议的解决
第二十四条
争议的解决
在本方案执行过程中，如有意见分歧，应协商解决，协商不成时，可申请仲裁部门依该会仲裁规则裁决或向法院提出诉讼。
第六章附则
第二十五条
方案的制定和修改
(一)黄石市商业银行银行经营层考核激励方案的制定与修改由黄石市商业银行银行董事会的薪酬委员会拟定草案，经董事会审批后实施。
(二)方案制定单位每年可根据战略重点修改经营层激励方案，对有关的考核指标及权重进行必要调整。如遇特殊情况(原有的考核环境发生了突变导致原来制定的指标没有可能完成)，制定单位可根据实际情况修改或重新制定相应的经营层考核方案。
第二十六条
方案的解释
经营层激励方案由相应的制定单位负责解释。
第二十七条
方案的实施
本方案自公布之日起实施。
附件一：经营管理目标责任书
经营管理目标责任书
合同编号:
受约人姓名：
发约部门(经办人)：
职位：
职位：
责任书有效期：x年xx月xx日至x年xx月xx日
为使黄石市商业银行
年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订xx年业绩合同。
经商定，本年度受约人年薪为，其中基本年薪为。
目标业绩指标如下：
考核指标
权重
目标值
银行业绩指标
经济收益
业务发展
资产质量
社会贡献
个人综合评价指标
总计
发约人将依据本目标责任书对受约人
年度经营业绩进行考核，
年实际完成数以经审计的
年度黄石市商业银行审计报告为准。发约人根据合同完成情况，按《黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案》给予奖罚。
受约人签名：__________
发约人签名：_________
签署时间：______年____月____日
附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表
黄石市商业银行银行总部经营层考评表
年度考核表
被考评人姓名
职位
考核指标
权重
得分
加权得分
银行业绩指标85%
个人综合评价指标15%
综合考评系数
考评单位负责人签字
签字：x年xx月xx日
附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表
黄石市商业银行经营业绩指标定义表
评价内容
权重
基本考核指标
权重
指标定义
评分规则及标准
1.经济收益35%
净资产收益率35%
净利润/平均净资产×100%
设P1=净资产收益率/目标值
当P11时，净资产收益率指标=2×(P1-1)+1
2.银行发展25%
总存款增长率10%
(本年末总存款-去年末总存款)/去年末总存款×100%
P2=总存款增长率/目标值
当P21时，总存款增长率指标=2×(P2-1)+1
日均存款增长率15%
(本年日均存款-去年日均存款)/去年日均存款×100%
P3=日均存款增长率/目标值
当P31时，日均存款增长率指标=2×(P3-1)+1
3.资产质量30%
不良贷款减少率10%
(去年末不良贷款-本年末不良贷款)/净资产×100%
设P4=不良资产减少率/目标值
当P41时，不良贷款减少率指标=2×(P4-1)+1
不良贷款占比10%
今年不良贷款/今年总贷款
设P5=不良贷款占比/目标值
当P51时，不良贷款占比指标=2×(P5-1)+1
贷款回收率10%
今年贷款回收额/今年贷款总额
设P6=贷款回收率/目标值
当P61时，贷款回收率指标=2×(P6-1)+1
4、社会贡献10%
税收增长率5%
(本年上缴税收总额-去年上缴税收总额)/去年上缴税收总额
设P7=税收增长率/目标值
当P71时，税收增长率指标=2×(P7-1)+1
职工人均工资增长率5%
(本年职工人均年收入-去年职工人均年收入)/去年职工人均年收入)
设P8=职工人均工资增长率/目标值
当P81时，职工人均工资增长率指标=2×(P8-1)+1
其他
附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表
黄石市商业银行银行个人综合指标定义表
系数
1～0.9
0.89～0.8
0.79～0.7
0.69～0.6
0
沟通及影响能力25%
具备出色的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴;非常善于说服、影响、激励他人做好工作
具备较好的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴;比较善于说服、影响、激励他人做好工作
具备一定的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴;善于说服、影响、激励他人做好工作
沟通技巧一般，人际界面友好，得到大多数下属拥戴;能说服、影响、激励他人做好工作
沟通技巧较差，不能良好地表达自己的见解;工作中下属经常有抵触情绪
管理及指导能力25%
能有效地组建、带领一个积极向上、乐观进取的团队，高效地完成工作目标
能带领下属按正常期望完成所有的工作任务，能对下属工作进行有效的指导
能带领下属正常完成大多数的工作任务，日常组织管理工作较为顺畅，能对下属工作进行指导
基本能带领下属完成工作任务，但日常部门内部组织管理中存在一些的矛盾纠纷
不能组织下属完成正常的工作目标预期，日常组织管理工作纠纷、矛盾不断
判断及决策能力25%
善于透过现象看本质，对工作能很好的进行权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出并最终选择可行方案，对困难事情处理果断得当
能够透过现象看本质，对工作能很好的进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理果断得当
能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理得当
基本能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，基本能够抓住决策时机，对困难事情处理基本得当
看问题不太深刻，对工作权衡和判断评估不够准确，有时延误决策时机
计划及执行能力25%
有较高的计划并组织实施能力，善于快速且低成本地完成所分配的任务，非常善于落实工作设想、方案与计划
能够对工作进行筹划，善于按时、按质、按量完成工作任务，落实上级的业绩期望，较好的执行上级或自己的工作计划
多数情况下能够对工作进行筹划，能够按时、按质、按量完成工作任务，执行上级或自己的工作计划
有一定的计划能力，基本上能落实上级的各种指令，基本上能够按时、按质、按量完成工作任务
不能正确地接受、领会上级精神;不能有效地完成工作任务何执行工作计划
附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表
黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表
年度至
年度考核表
被考评人姓名
职位
考核指标
权重
历年得分
加权得分
经济收益指标
资产安全指标
个人综合评价指标
综合考评系数
考评单位负责人签字
签字：x年xx月xx日
附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度
黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度
考察指标
造成的经济损失
归零方式
经济案件
安全责任事故
100万以上
扣除所有风险年薪
经济案件
安全责任事故
50万～100万
扣除50%风险年薪
经济案件
安全责任事故
10万～50万
扣除20%风险年薪
经济案件
安全责任事故
2万～10万
扣除5%风险年薪
违规经营
受到央行或其他行政执法部门以文件形式处罚
扣除相当于被处罚金额10%的风险年薪
计划生育
综合治理
员工违反计划生育政策受到处罚或其他综合治理事故
扣除5%风险年薪
激励考核方案6
方案一
“重赏之下必有勇夫”。新车上市会，第一个订车奖励现金1000元，第一个交车奖励现金1000元，两项可以累加。如果第一个订车同时也是第一个交车再额外奖励现金1000元，各位想想看，真金白银3000元啊。所以，当销售经理把这个激励方案公布了以后，整个销售部门都沸腾了，所有的销售顾问都自觉的拿起电话给每一个准客户一遍一遍打电话，销售经理再也不担心有关心新车型的客户被冷落了。还有如果销售顾问既不是第一个订车，也不是第一个交车，但是只要是在新车上市会上定了新车型，并在一周内交车，每台车可以得到1000元的销售提成。不仅有奖励还有处罚哦，在新车上市会订车量排在末位的两位销售顾问，即便一周内交车，每台车的提车也只有500元。事实证明这个绩效方案还是非常有效的，在新车上市会的前一周，整个销售部门再也没有人偷懒了，大家都积极主动的寻找一切机会接待客户，自觉加班给客户打邀约电话。重点是上市会当天，销售顾问们个个“斗志昂扬”，绝不放过一个有可能成交的客户。
方案二
“阶梯奖励法”。新车上市会的当天，在享受单车提成的同时，第一个订车奖励1000元，第二个订车奖励800元，第三个订车奖励500元。(附加条件是必须要在10天内交车)。
方案三
“团队奖励法”。以团队设立目标，每个团队都设立一个销售能手作为新车销售的“谈判专家”，当团队成员遇到意向很强但是自己又把握不住的客户的时候，就请“谈判专家”出面协助，以月为考核时间，本月完成新车指标最高的团队可以得到专项奖励。
方案四
“捆绑销售法”。新车上市后，如果新车销售情况好，就和库存量大的车型捆绑考核，如果新车销售情况不好，就和“热销车型”捆绑考核。
方案五
“真金白银法”。新车上市会的`前一周开夕会，让销售顾问自己定指标：打算在新车上市会定几台车。按照销售顾问自己的指标，夕会现场提前下发新车奖励提成。只要新车上市会定车，并在10天内完成交车，销售顾问即可得到全数到手的现金。如果新车上市会定车数不足，或未在10天内完成交车，销售顾问到月底再将“到手”的现金退回。俗话说“领钱容易，退钱难”，所以我们的销售顾问们为了自己的目标也会奋力拼搏的!
方案六
所有的提成计算模型会从三个方面考虑：销售额、毛利、净利。
销售额
单纯依靠销售额计算提成，会出现这样的问题：销售人员采用各种方法来提高销售额，价格控制的特别低，这将导致公司的利润非常低。
所以，不建议采用以销售额计算提成。
毛利、净利
在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。
从净利方面考虑，有以下几点好处：
A、老板希望赚钱，员工也希望赚钱，这样就可以实现利益一致性，有利于员工站在老板的思维思考;
B、 员工能够清楚自己工作的收益预期，有利于激发其奋斗欲望。员工会计算清楚自己的销售和实际的收益，这促使员工考虑如何赚钱，而不仅仅是提升销售额;
C、 相关人员通过同一个模型获得奖励，能够站在同一个角度思考问题;
D、纯粹以结果导向，相对公平。很难做到绝对公平，尽量做到相对公平;
E、 激励长期有效，推动产品的改进。如果产品长期销量很好，这需要产品经理长期跟进，不断改进产品。
利润计算公式
毛利润” = 销售额 – 产品成本 – 头程运费 – FBA费用 – 平台佣金– CPC费用 – 送样成本 – 营销费用分摊 – 滞销计提
“净利润” = 销售额 – 产品成本 – 头程运费 – FBA费用 – 平台佣金– CPC费用 – 送样成本 – 营销费用分摊 – 滞销计提– 内部管理费用计提
以上提到的“毛利润”和“净利润”，并非严格意义上财务所讲的毛利润和净利润，是单指跨境电商方面的。
激励考核方案7
为进一步加强全市中小学骨干教师队伍建设，打造一支具有引领示范作用的教育专家队伍，带动和促进全市中小学教师队伍整体水平提升，办人民满意的教育，根据温州市教育局《关于印发温州市中小学骨干教师管理暂行办法的通知》，特制定如下考核方案。
一、考核对象
（一）市第一层次骨干教师：省特级教师、市名校长、市名教师（名班主任）；
（二）市第二层次骨干教师：市教坛新秀、市教坛中坚、市教坛宿将（简称"三坛"）；
（三）市第三层次骨干教师：市学科骨干教师。
下列对象不列入考核：
（一）本学年已调离校长岗位的名校长，离开学校教学第一线和市、县（市、区）教研、教师教育机构的名教师、"三坛"、学科骨干教师，没有担任班主任的名班主任；
（二）年龄35周岁及以上的教坛新秀、50周岁及以上的教坛中坚（到龄未享受三年待遇者，经考核合格可延续享受三年），已退休未留任的教坛宿将。
二、考核内容
（一）师德修养。权重15分。
（二）骨干团队建设及成效。权重20分。
（三）开设公开课、讲座。权重15分。
（四）课题研究或论文（著）撰写。权重15分。
（五） 读教育专著。权重5分。
（六）自我发展及教育教学创新。权重10分。
（七）学校本职工作考核。权重20分。
三、考核标准（详见附件1）
四、考核办法
（一）市、县（市、区）教育局分别建立名师建设工作领导小组，下设办公室（温州市名师建设工作领导小组办公室设在市教育教学研究院），聘请专家，组织相关人员对骨干教师进行考核。市教育局负责第一层次骨干教师和市直学校第二层次骨干教师考核工作；各县（市、区）教育局负责第二、三层次骨干教师考核工作，市直学校负责本校第三层次骨干教师考核工作；市教育局对县（市、区）第二层次骨干教师考核工作进行终审。
（二）采取专家考核（占70%）和学校民主测评考核（占30%）相结合办法。专家考核根据骨干教师学年度目标考核的内容和标准，逐项对照审核，量化评分。学校考核采取考评对象述职、全体教师或同学科教师参与、民意测评的办法，对骨干教师职业道德、教学水平、科研能力、示范作用四个方面进行测评。考核工作一般安排在学年末。【名师成员考核方案】
五、考核程序
考核工作要客观公正，严格按程序操作，坚持实事求是原则，充分发扬民主，增加考核工作透明度。
（一）公布考核办法，布置考核要求。
（二）个人对照考核标准自评。符合标准的对象，由骨干教师本人在每年的4月30日前提出申请。第一层次和市直属第二层次骨干教师向温州市名师建设工作领导小组办公室，县（市、区）第二、三层次骨干教师向所在地教育局，市直属第三次骨干教师向所在学校提交书面申请报告，并填报《温州市中小学骨干教师20xx学年度目标考核表》（附件2），上交考核材料。考核对象应在所在学校（单位或校区）教职工大会上进行述职和民主测评。
（三）组织专家考核，审核材料。
（四）梳理考核结果，报考核领导小组，市、县（市、区）名师建设工作领导小组办公室审定。
（五）公布考核结果并进行公示。
六、考核奖惩
考核奖励按照温州市人民政府专题会议纪要（〔20xx〕18号）第八条执行。实行一学年一考核，一学年一奖励。不申请不考核；连续两次不申请考核者取消其荣誉称号。
有下列情况之一的，为不合格并取消骨干教师称号：
（一）专家考核（70%）、学校民主测评考核（30%）两者总分低于60分；或专家考核分数低于40分；或学校测评基本称职、不称职票数合计达到40%以上，其中不称职占20%及以上。
（二）热衷于第二职业、乱办班、有偿家教、带寄读生等，经查实，教育后仍不改正的；
（三）在考核工作中有弄虚作假、抄袭剽窃等行为的`；
（四）工作责任心不强，出现责任事故被一票否决的；
（五）有其他违反教师职业道德规范行为，造成不良影响的。
七、考核时间安排
（一）3月至4月，开展宣传发动工作。
（二）5月10日前，完成骨干教师考核报名工作。各县（市、区）教育局将第一层次骨干教师考核材料，市局直属学校、单位将第一、二层次骨干教师考核材料于5月30日前报送温州市名师建设工作领导小组办公室（设在市教育教学研究院108室）。联系人：张伶，联系电话：88615097，电子邮箱：xxx。
（三）7月，完成考核评审工作，发文公布考核结果。
八、报送材料
（一）《温州市中小学骨干教师20xx学年度目标考核表》（书面，一式二份）。
（二）相关证明材料复印件（经人事部门审核盖章，按照《温州市中小学骨干教师20xx学年度目标考核表》填写内容的顺序装订成册）。
（三）《温州市中小学骨干教师20xx学年度目标考核汇总表》（见附件3、4）（书面一式一份并附电子稿）。
（四）《20xx学年度温州市骨干教师未参加考核对象汇总表》（见附件5）（书面一式一份并附电子稿）。
（五）《温州市中小学骨干教师20xx学年度目标考核民主测评表》（见附件6）《温州市中小学名校长20xx学年度目标考核民主测评表》（见附件7）《温州市中小学名班主任20xx学年度目标考核民主测评表》（见附件8）（留学校、单位备查）。
九、本方案解释权在温州市名师建设工作领导小组办公室
激励考核方案8
关键词：上市公司股权激励管理层
长期以来，由于缺乏制度保障，上市公司难以实行真正意义上的股权激励机制，以达到企业所有者和经营者共同发展的目的。20xx年以后，随着公司法、证券法的重大修改和《上市公司股权激励管理试行办法》等政策的陆续出台，为上市公司的股权激励之路扫清了障碍。从20xx年截止到20xx年，沪深两市共有60家上市公司正式公告了其股权激励计划方案，其中有22家上市公司已实施股权激励计划。
一、上市公司股权激励发展阶段分析
（一）起步探索阶段20xx年以前由于受当时法律法规的限制，我国上市公司实施股权激励非常艰难。深圳万科企业股份有限公司作为首家实施股票期权的上市公司，其计划只实施了第一阶段（1993—1995年）就告终止。随后，有些上市公司采用了一些创新和变通的方式实施股权激励计划，但是由于没有相应的制度保障，都不属于真正意义上的股票期权。
（二）发展完善阶段20xx年我国开始进行股权分置改革，其实质是对上市公司股权结构的再调整，通过调整使得上市公司非流通股股东和流通股股东的利益趋于一致。同年公司法、证券法也做大重大修改，这些举措为管理层引入长期激励机制成为可能，当年有5家上市公司正式公告股权激励计划。20xx年《上市公司股权激励管理试行办法》、《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》相继颁布实施。为股权激励的顺利推行提供了制度保障。属于中小企业板的上市公司中捷股份成为首家真正意义上的股票期权，同年有42家上市公司公告了股权激励计划，上市公司的股权激励出现了加快发展的势头。但20xx上市公司的股权激励开始降温，全年仅有13家上市公司公告股权激励计划。主要原因：一是20xx年3月中国证监会开展了上市公司治理专项活动，要求上市公司只有完成公司治理整改报告后才能报送股权激励材料，从而造成上市公司股权激励计划的暂缓实施；二是20xx年的牛市造成沪深两市股价的大幅攀升，股票的市价已严重透支着企业的业绩，意味着激励对象的收益空间不断萎缩，故许多上市公司对股权激励开始持观望态度。
二、上市公司股权激励状况及特点分析
（一）上市公司股权激励的整体状况主要表现为：一是非国有控股上市公司参与股权激励计划较为积极。以上市公司第一大股东为国有股或者国有法人股作为国有控股上市公司的统计标准，在公告股权激励计划的上市公司中非国有控股上市公司为39家，占65％，国有控股上市公司为21家，占35％。这与国有控股上市公司的股权激励工作难度高于非国有控股上市公司有一定关系。二是行业分布较广。60家具有股权激励计划的上市公司共涉及14个行业（见表1），主要集中于制造业，共有33家，占55％，其次为房地产开发与经营业，共有5家，占8.3％，计算机应用服务业和医药行业分别有4家，分别占6.7％。暂时没有如能源之类的垄断性行业的上市公司公告其股权激励计划，可能与此类上市公司的业绩与管理层关系不大，所以对是否需要采取股权激励计划以及选取何种激励方式都显得比较谨慎。三是中小企业板的上市公司所占比例较小。60家公告股权激励计划方案的上市公司中，属于中小企业板块的上市公司有12家，仅占20％。一方面与股权激励所要求的门槛较高相关，另一方面与许多中小板上市公司中的高管已经是公司的自然人股东，对股权激励计划要求不迫切相关。四是具有股权激励计划的上市公司整体业绩表现良好。20xx年沪深两市1574家公司平均摊薄每股收益0.42元，扣除非经常性损益后每股收益0.38元，亏损比例27.91％，平均净资产收益率14.79％，扣除非经常性损益后平均净资产收益率13.5％。而60家具有股权激励计划的上市公司加权平均每股收益0.87元，扣除非经静睦损益后每股收益0.83元，平均净资产收益率16.98％，扣除非经常性损益后平均净资产收益率16.14％，远高于两市平均水平，呈现了较好的盈利能力。同时60家上市公司中，扣除非经常性损益后的亏损公司仅有3家，分别是伊利股份，海南海药和士兰微，亏损比例仅为5％（伊利股份和海南海药是由于股权激励费用化处理导致其亏损，士兰微是由于资产减值损失的计提导致其亏损）。五是具有股权激励计划的上市公司二级市场表现不尽人意。据统计，上市公司首次公告股权激励计划后，次日公司股价涨幅在8％以上的有17家，占28.33％；涨幅4％－7％的有9家，占15％；涨幅在0—4％的有23家，占38.33％；此外有11家不涨反跌。可见投资者对上市公司是否具有股权激励计划的反应不是很热烈，同时市场对部分上市公司到底实行的是股权激励计划还是福利计划也存在很多争议。
（二）上市公司股权激励计划方案特点比较分析具体表现在以下方面：
（1）激励力度较大。如（表2）所示，上市公司的股权激励计划整体涉及总金额较高，在60家上市公司中，股权激励计划总金额过亿元的上市公司共有28家，占46.7％，1000万元－6000万元的仅有8家，占13.3％。而激励计划的股份数额占当时总股本比例在5％以上的有28家，占46.7％，在1％－3％的仅有9家，占15％，可见上市公司股权激励计划涉及的股份数额也较多。
（2）上市公司股权激励对象范围较窄。如（表3）所示，在22家已实施股权激励计划的'上市公司中，授予人数在60人以下（包括60人）的有10家，占45％。事实上公司业绩的提高不能仅局限于管理层，还需要全体员工的共同努力，激励范围过窄，会导致公司内部收入差距进一步拉大，严重的还会激化管理层与员工之间的矛盾，不利于上市公司的发展。
（3）行权价格的确定基本以股票市价为基础。如（表4）所示，有38家上市公司的期权行权价格取下述两个价格中的较高者：本期激励计划摘要草案公布前一个交易日的股票收盘价；本期激励计划摘要草案公布前30个交易日的股票平均收盘价格。有5家上市公司采用在上述价格基础上，上浮一定比例的方式，一般上浮比例为5％或8％，其中泸州老窖上浮比例最高达到115％。仅有2家上市公司以每股净资产作为行权价格。
（4）实现股权激励的业绩考核指标体系较为单一。如（表5）所示，60家上市公司股权激励的业绩考核指标体系主要围绕净资产收益率，净利润增长率这两个指标。有32家上市公司采用净资产收益率和净利润增长率这两个指标，占53％，有13家上市公司仅采用净资产收益率或净利润增长率一项考核。也有部分上市公司的业绩考核指标体系设计得较为全面严谨。如海油工程增加股价过高时候的调控计算方法；烽火通信在同时采用了净资产收益率，净利润增长率，主营业务收入增长率的基础上，还增加了科技投入和新产品销售收入占主营业务收入必须达到一定的比例等要求；宝钢
股份更是设计了个性化的考核指标体系，同时以境内、境外优秀的同类上市公司标准作为考核指标的目标值。
（5）行权的业绩考核指标较容易完成。一是业绩考核目标值设定较低。如20xx年沪深两市上市公司平均净资产收益率达到14.79％，扣除非经常性损益后也达到13.5％，而大部分上市公司将净资产收益率这一指标的目标值设定为12％以下，普遍低于上市公司平均水平。二是部分上市公司在设计业绩考核指标时未明确考核结果是否需要扣除非经常性损益。因为非经常性损益项目的发生具有很大的不确定性，所以容易成为管理层操纵业绩考核指标的工具。但是仍然有27家上市公司明确提出了以扣除非经常性损益前后较低的指标作为考核结果见（表6），消除了管理层利用非经常性损益操纵利润的隐患。
（6）激励方式以股票期权为主。在股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权等四种激励方式中，限制性股票需要企业支出回购股票的全部或绝大部分资金，股票增值权需支出差价的收益，而股票期权和业绩股票基本无需企业支出。根据统计，如（表7）所示，有49家上市公司采用股票期权的激励方式，占81.6％，仅有8家上市公司采用了限制性票的激励方式，占13.4％，可见绝大部分上市公司的股权激励计划需要管理层自己支付一定的成本。
（7）部分上市公司的股票期权限售条件约束不足。如（表8）所示，有17家上市公司明确规定激励对象因辞职而离职的，自离职之日起所有未行权的股票期权即被取消，另有14家在上述条件的基础上还增加了高管人员离职后在一定期限内不得从事相关行业的规定。但是仍然有14家在股权激励计划方案中未提到高管因主动辞职而离职的处理办法，有8家对高管辞职后的期权股票限售条件规定不严格，高管辞职后仍然可以行权。这种情况可能会导致高管为行权而辞职的现象发生，使得上市公司虽然付出了代价，但没有起到相应的约束作用。
（8）股权激励计划的有效期较短。如（表9）所示，根据统计，期权有效期在5年以下的共有43家，占71.7％，而8家采用限制性股票激励方案的上市公司，没有一家有效期超过5年。这种现象折射出部分上市公司高管人员追求短期利益的心态，管理层在较短时间内就可以行权完毕，容易产生后续激励不足的问题。
三、上市公司股权激励存在的问题及对策分析
（一）上市公司股权激励存在的问题当前上市公司的股权激励主要存在以下问题：
（1）股权激励计划方案设计欠严谨。一是股权激励计划方案的相似程度高。从上市公司公告的股权激励计划方案来看，许多上市公司在股权激励的行权价格，业绩考核指标体系，激励方式，约束条件等条款的设计上基本类似。而结合本身上市公司的特点、发展阶段、所处行业和未来所要达到的发展目标等具体情况而进行个性化设计的上市公司却不多。二是对影响股权激励方案执行的因素考虑不全面。成熟的资本市场是保证股权激励计划顺利实施的必要客观环境，市场的剧烈波动将影响对股权收益做出明确的预期，消弱股权激励作用。从这些方案中可以看出，大部分上市公司既未披露当股价偏离股票价值时的处理方式，也未披露本次激励完毕后，公司的后续激励问题。
（2）股权激励加大了上市公司信息披露的监管难度。一是上市公司更容易操纵股价。由于股权激励计划的主导者是上市公司，所以容易加剧上市公司和投资者之间的信息不对称。股票市值作为实施股权激励的重要条件，上市公司管理层在利益驱动下也可能会扭曲股权激励的初衷，为了谋取更大利润，利用信息披露操纵公司股价，让公司股价配合其行权节奏而涨跌。如在准备推出股权激励计划时，披露利空信息，压制股价，造成低的行权价，在正式行权前，披露利好信息，拉高股价，尽可能扩大期权股票的利润空间。二是会计报表“变脸”显得更加随意。20xx年按照新会计准则要求，期权、限制性股票等股权激励，要按其内含价值，从授权日起计入等待期的公司成本费用中，但这一规定却成为一些上市公司随意变更会计报表的手段。上市公司利用期权费用的会计处理，随意调整会计报表的做法不利于投资者对公司股票的投资价值做出正确的判断，严重影响了公司的形象。
（3）股权激励方案激励有余，约束不足。一是激励力度较大。由于股权激励对象较窄，涉及金额较大，股权激励计划使得上市公司在短短几年内就可以诞生一批“千万打工富豪”。若已实施股权激励计划的19家上市公司高管按照20xx年4月25日的收盘价来行权，这19家公司的股权激励带给高管的总收益约71.7亿元，这一数额是非常惊人的。二是行权的业绩考核指标较容易完成。业绩考核指标体系设计较为简单，尤其是一些上市公司在设计考核指标时，故意避开是否扣除非经常性损益的问题，为公司高管的顺利行权留有余地。三是退出机制及相关限制条件的设计较为宽松。部分上市公司对高管的约束性不强，尤其是一些上市公司对高管因辞职而离职问题考虑欠妥。同时股权激励的有效期限也较短，高管在短期内就能通过行权获得大量收益，这种现象与股权激励机制的长期性相违背。
激励考核方案9
摘要：本文将探讨考核与激励方案的重要性，以及如何设计和实施一个有效的方案来提高员工的和激励他们的工作表现。
1. 引言
1.1 背景介绍
绩效考核和激励方案是组织管理中至关重要的一部分。通过评估员工的工作表现并提供相应的激励措施，可以帮助组织实现目标、提高员工的工作效能，并增加员工的满意度和忠诚度。
1.2 目的和意义
本文的目的是探讨员工绩效考核与激励方案的重要性，并提供一些设计和实施这些方案的实用建议，以帮助组织提高员工绩效和激励他们的工作表现。
2. 员工绩效考核的重要性
2.1 作用和意义
员工绩效考核是评估员工工作表现的过程，可以帮助组织识别和奖励优秀员工，同时也为员工提供改进和发展的机会。
2.2 与组织目标的关联
绩效考核与组织目标之间的关联是确保员工的工作与组织战略保持一致的重要环节。通过将绩效指标与组织目标对齐，可以激励员工朝着整体目标努力工作。
2.3 促进个人发展和提高工作表现的机会
绩效考核不仅是评估员工的工作表现，还可以提供反馈和指导，帮助员工认识到自身的优势和改进的空间，从而实现个人发展和提高工作表现。
3. 设计一个有效的绩效考核方案
3.1 确定评估标准和指标
设计一个有效的绩效考核方案的第一步是确定合适的评估标准和指标。这些指标应该与员工的工作职责和组织目标紧密相关，并能够客观和准确地评估员工的工作表现。
3.2 设定目标和期望
为了激励员工朝着组织目标努力工作，需要设定明确的目标和期望。这些目标应该具体、可衡量和可达到，并与员工的个人发展目标相结合。
3.3 提供及时反馈和评估
提供及时的反馈和评估是一个有效的绩效考核方案的关键。通过定期与员工进行讨论和评估，可以帮助他们了解自己的工作表现，并提供改进的机会。
3.4 采用多维度评估方法
绩效考核应该从多个维度评估员工的工作表现，包括工作成果、工作品质、工作态度和团队合作等。这样可以更全面地了解员工的绩效情况。
3.5 公平和公正的评估过程
一个有效的绩效考核方案应该建立在公平和公正的基础上。评估过程应该透明、公开，并遵循公正的评估标准，以确保员工对评估结果的公正性和可信度。
4. 激励方案的设计和实施
4.1 激励的重要性
激励是提高员工工作动力和工作表现的重要手段。通过提供适当的激励措施，可以激励员工更加积极地工作，并提高他们的工作效能。
4.2 了解员工的需求和动机
设计一个有效的'激励方案的第一步是了解员工的需求和动机。不同的员工有不同的激励需求，因此需要根据员工的特点和工作表现来设计相应的激励措施。
4.3 设计多元化的激励措施
一个有效的激励方案应该包括多个方面的激励措施，如、晋升机会、培训发展和员工福利等。这样可以满足不同员工的不同需求。
4.4 提供有吸引力的奖励和回报
激励方案的奖励和回报应该有吸引力，以激励员工更加努力地工作。这些奖励可以是经济奖励、非经济奖励或者是公开表彰等。
4.5 激励方案的监督和调整
一个有效的激励方案需要进行监督和调整，以确保其持续有效。通过定期评估激励方案的效果，并根据员工的反馈和需求进行调整，可以提高方案的有效性和可持续性。
5. 绩效考核与激励方案的关联
5.1 绩效考核为激励方案提供依据
绩效考核结果可以作为激励方案的依据，通过评估员工的工作表现并将其与激励措施相结合，可以更加准确地激励员工朝着组织目标努力工作。
5.2 激励方案提高绩效考核的有效性
一个有效的激励方案可以提高绩效考核的有效性。通过提供有吸引力的激励措施，可以激励员工更加努力地工作，并提高他们的工作表现。
5.3 循环往复的反馈和改进机制
绩效考核和激励方案应该建立一个循环往复的反馈和改进机制。通过定期评估绩效考核和激励方案的效果，并根据员工的反馈和需求进行调整，可以不断改进方案的有效性和可持续性。
6. 成功案例分析
6.1 公司A的绩效考核与激励方案
在公司A中，他们设计了一个综合的绩效考核与激励方案。通过明确的评估标准和指标，设定目标和期望，并提供及时的反馈和评估，他们成功地提高了员工的绩效和工作表现。
6.2 成功的原因和经验教训
公司A的成功案例表明，一个有效的绩效考核和激励方案需要与组织目标对齐，提供多元化的激励措施，并建立一个循环往复的反馈和改进机制。同时，也需要注意评估过程的公平和公正，以确保员工对评估结果的公正性和可信度。
7. 总结
7.1 绩效考核与激励方案的重要性再强调
绩效考核和激励方案是组织管理中至关重要的一部分。通过评估员工的工作表现并提供相应的激励措施，可以帮助组织实现目标、提高员工的工作效能，并增加员工的满意度和忠诚度。
7.2 设计和实施一个综合的方案的建议
设计和实施一个综合的绩效考核和激励方案需要考虑到评估标准和指标、目标和期望、反馈和评估、激励措施和监督调整等方面的因素。只有综合考虑这些因素，才能设计出一个有效的方案。
7.3 未来的发展趋势和挑战
随着组织管理的不断发展，绩效考核和激励方案也面临着一些挑战和机遇。未来，我们需要关注新的评估方法和工具的应用，以及更加灵活和个性化的激励措施的设计
激励考核方案10
1. 引言
1.1 背景介绍
在现代企业管理中，激励员工是提高工作效率和保持员工积极性的重要任务。因此，设计与实施有效的激励员工考核方案是管理者必须面对的挑战之一。
1.2 目的和意义
本文旨在探讨激励员工考核方案的设计与实施，以提供一种有效的激励机制，鼓励员工积极工作并提升。通过合理的考核方案，可以激发员工的潜能，提高整体企业绩效。
2. 设计激励员工考核方案
2.1 确定考核指标
考核指标应与企业的战略目标和职位要求相匹配，能够全面反映员工的工作表现和贡献。指标可以包括个人绩效、团队合作、客户满意度等多个方面。
2.2 制定具体评分标准
评分标准应该具体明确，避免主观性和随意性。可以采用定性和定量相结合的方法，通过具体指标和分值来评价员工的绩效。
2.3 设计奖励机制
奖励机制可以包括薪资激励、晋升机会、福利待遇等，与员工的工作表现和贡献相匹配。奖励要有一定的`差异性，以激发员工的积极性和竞争力。
2.4 考虑公平性和可操作性
考核方案应该公正公平，避免歧视和偏见。同时，要考虑到具体操作的可行性和实施的便利性，避免过于繁琐和复杂。
3. 实施激励员工考核方案
3.1 培训与沟通
在实施激励员工考核方案之前，需要对员工进行相关培训，使他们理解考核的目的和标准。同时，要加强与员工的沟通，解答疑问，建立良好的工作氛围。
3.2 考核周期和频次
考核周期和频次应根据企业的实际情况来确定。一般而言，可以选择年度考核、季度考核或者更短的周期，以及适当的频次，以及时了解员工的工作表现。
3.3 数据收集和分析
在考核过程中，需要收集员工的工作数据和绩效指标，进行定期汇总和分析。可以使用员工自评、上级评估、同事评价等多种方式来获取全面的数据。
3.4 奖励授予和反馈
根据员工的结果，及时给予奖励，并向员工反馈评估结果和奖励授予情况。这既可以激励员工，也可以提供改进的机会。
4. 考核方案的效果评估
4.1 定期评估和改进
考核方案应该定期进行评估和改进，及时发现问题并加以解决。可以通过员工满意度调查、绩效数据分析等方式来了解考核方案的效果。
4.2 考核方案的影响力分析
可以通过比较考核前后的、工作积极性等指标，来评估考核方案对员工的影响力。同时，可以与其他企业进行比较，了解考核方案的竞争力。
5. 激励员工考核方案的注意事项
5.1 避免过度竞争
虽然考核可以激发员工的竞争力，但过度竞争可能导致工作环境恶化和员工间的矛盾。因此，在设计考核方案时要注意平衡竞争和合作的关系。
5.2 公正公平原则
考核方案应该遵循公正公平原则，避免歧视和偏见。要确保评估的公正性，避免主观性评价和随意性决策。
5.3 激励多样性和个性化
考核方案应该兼顾不同员工的特点和需求，提供多样化的激励方式和机会。要考虑到员工的个性化需求，激发他们的工作潜能和创造力。
5.4 激发潜能和提供成长机会
考核方案不仅仅是为了评估员工的工作表现，更重要的是激发他们的潜能和提供成长机会。要鼓励员工学习和进修，提供培训和晋升机会。
6. 结论
6.1 总结激励员工考核方案的重要性
设计与实施激励员工考核方案是提高企业绩效和员工积极性的有效手段。通过合理的考核方案，可以激发员工的工作激情和创造力。
6.2 强调设计与实施的关键要点
在设计与实施激励员工考核方案时，要注意确定考核指标、制定评分标准、设计奖励机制，并注重培训与沟通。同时要定期评估与改进，保持考核方案的竞争力。
激励考核方案11
1. 引言
企业员工激励机制和考核方案是企业管理中的重要组成部分。通过激励机制和考核方案，企业可以激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率和生产力，从而推动企业的发展。本文将探讨企业员工激励机制的重要性，并提出一套有效的考核方案，以帮助企业提高员工的工作积极性和生产力。
2. 员工激励机制的重要性
员工激励机制对于企业的发展至关重要。通过激励机制，企业可以激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作效率和生产力。同时，激励机制也可以提高员工的和忠诚度，减少员工的流失率，从而为企业创造更大的价值。
3. 激励机制的关键要素
激励机制的设计需要考虑多个关键要素。首先，激励机制需要与企业的发展目标相匹配，以确保员工的激励行为与企业的利益保持一致。其次，激励机制需要公平和公正，以避免员工之间的不满和纠纷。此外，激励机制还需要具有可持续性，以确保员工在长期内保持高度的工作积极性和生产力。
4. 考核方案的设计
考核方案是激励机制的重要组成部分。一个有效的考核方案应该包括清晰的工作目标和指标，以及相应的奖励和处罚机制。同时，考核方案还应该考虑员工的个人能力和特点，以确保评价的`公正和准确性。最重要的是，考核方案应该能够激励员工的工作积极性和生产力，同时也要避免过度的竞争和压力。
5. 考核方案的实施
考核方案的实施需要经过一系列的步骤和流程。首先，企业需要明确考核的目标和标准，并与员工进行充分的沟通和培训。其次，企业需要建立一个有效的考核体系，包括考核的周期、方式和流程。最后，企业需要及时给予员工反馈和奖励，以激励员工的工作积极性和生产力。
企业员工激励机制和考核方案对于企业的发展至关重要。通过激励机制和考核方案，企业可以激发员工的工作积极性和生产力，提高员工的工作效率和生产力。因此，企业应该重视员工激励机制的设计和实施，以提高企业的竞争力和发展潜力。
激励考核方案12
为逐步建立和完善公司内部日常经营服务运行机制、创新机制和激励机制，切实转变餐厅员工在取得厨（面点）师等级后不思进取、一劳永逸的思想，有效地调动广大员工的工作积极性、主动性和开创性，充分发挥和挖掘餐厅全体员工的潜能，尤其是各等级厨（面点）师的智慧和潜能，以推动餐厅菜肴、面点制作创新工作持久有效开展并满足广大就餐者的不同需求，特制定本办法。
一、菜肴、面点制作创新参与对象
1、凡各餐厅在编员工并取得技术等级的厨（面点）师，每人每月必须申报1-2只创新菜肴或面点；
2、凡各餐厅非在编员工且在聘任时属厨（面点）师岗位的，每人每月必须申报1只创新菜肴或面点；
3、以上人员由各餐厅上报名单经公司办公室确认后统一造册。
二、菜肴面点开发创新的含义及基本要求
1、创新品种是指采用新原（材）料、新技术、新工艺加工制作的新品种，包括主食和副食类且餐厅过去从未制作、出售过的。品种开发创新的途径大致有自主创新、模仿创新和合作创新三种，各餐厅厨（面点）师可根据自身实际情况灵活主动地进行菜肴、面点的品种开发；
2、菜肴、面点品种开发创新的特点及基本要求：
①创新品种的特点：选料讲究、加工制作精细，色香味形俱佳；
②创新品种的基本要求：
Ⅰ创新品种必须是餐厅厨（面点）师通过自主开发创新制作或模仿他人制作的`有关品种经过改良后色香味形俱佳，营养卫生，经济实惠，投入市场后深受师生欢迎和好评；
Ⅱ创新品种由各餐厅根据自身等级厨（面点）师人数按月合理安排轮流制作，并从产生之日起挂牌公布、出售、接受就餐者对创新品种质、价、量的评议；
Ⅲ 创新品种由各餐厅每星期用书面形式向公司进行申报，申报时必须写明创新品种名称、创新制作途径、主副材料的数量、单价、金额、成本核算、售价、操作人、申报时间，由餐厅主任签名，并经公司办公室审核确认后方可有效。每星期申报创新品种时，除本部餐厅和古荡湾校区餐厅同时申报同一品种按先申报者有效外，其余校区餐厅每人可同时申报一次，同一品种每餐厅每年只能申报一次（特受师生喜欢的除外）。
三、评议、考核、奖励与处罚
1、各餐厅已申请的创新品种公司将每月分类建档存放，作为对餐厅及厨（面点）师个人工作业绩月（年）度考核依据；
2、对各餐厅申报的创新品种公司将在其展销期间和每月底组织有关部门领导、老师、学生生活自律委员会同学、餐厅主任、厨师长等进行打分评议，按得分多少依次评选，一、二、三等奖各一名（同一品种按先申报者有效），分别奖励120元、100元、80元，如获奖品种属厨（面点）师自主设计、制作（烹饪）完成，其奖金全部归个人，集体创作的按设计人员40%、制作（烹饪）人员40%、管理人员20%发放；
3、对因质优价廉、深受师生员工欢迎、持续销售一个月以上、效益显著的创新品种，经餐厅主任和公司领导确认后可申报特等奖并奖励200-400元，奖励办法同上；
4、各餐厅现有厨（面点）师（根据上报名单）每人每月无特殊情况必须按规定申报1只以上创新品种。否则，每少一次扣罚其当月效益奖50元，同时所在餐厅及个人年终不得评为先进餐厅和先进个人；
5、此办法于20xx年6月18日起、试行，不足之处将在实践中不断健全完善。
激励考核方案13
一、背景介绍
随着企业的发展，员工考核与激励成为企业管理中不可或缺的一环。绩效考核是评估员工工作表现、发掘潜力、提升绩效的重要手段，而激励则是提高员工工作积极性和归属感的关键。一个良好的绩效考核与激励方案，不仅能提升企业的整体绩效，还能增强员工的忠诚度和归属感，为企业发展提供强有力的支持。
二、方案目标
公正、公平、公开：绩效考核与激励方案应公正、公平、公开地进行，以确保所有员工都有机会获得应有的认可。
注重潜力发掘：绩效考核不仅要关注员工的现有绩效，更要注重发掘员工的潜力，为员工提供必要的培训和发展机会。
鼓励团队协作：方案应鼓励团队协作，增强团队凝聚力，以提高整体绩效。
三、绩效考核
制定详细的绩效考核标准：根据企业各部门的工作性质和职责，制定详细的绩效考核标准，包括工作质量、工作效率、工作态度等。
定期进行绩效考核：绩效考核应定期进行，一般可按季度或半年进行一次。在考核过程中，应充分听取员工的意见和建议，以提高考核的公正性和公平性。
结果反馈与辅导：绩效考核结果应及时反馈给员工，并针对员工的绩效表现，提供必要的辅导和培训，以帮助员工提高绩效。
四、激励措施
物质奖励：根据绩效考核结果，对优秀员工给予相应的奖金、提成、福利等物质奖励，以提高其工作积极性。
晋升与调整岗位：对表现出色的员工，可考虑晋升职务或调整岗位，以充分发挥其能力和潜力。
培训与发展机会：为员工提供相应的培训和发展机会，如内外部培训、学习交流、等，以提高员工的工作能力和综合素质。
企业文化认同：鼓励员工认同企业文化，增强员工的归属感和忠诚度。对于在企业文化建设方面表现突出的员工，可给予适当的奖励。
五、实施步骤
制定方案：根据公司实际情况和各部门特点，制定详细的绩效考核与激励方案。
培训员工：向全体员工宣传该方案的意义和实施方法，以确保员工对该方案的认可和支持。
实施激励：根据方案要求，对符合条件的`员工进行奖励，并确保激励措施的落实到位。
持续优化：根据实施过程中出现的问题和反馈，不断优化绩效考核与激励方案，以提高其有效性和适用性。
六、总结
综上所述，一个良好的员工绩效考核与激励方案对企业和员工都具有重要意义。通过公正、公平、公开的绩效考核，可以发掘员工的潜力，提高整体绩效；而多样化的激励措施则可以增强员工的工作积极性和归属感，为企业发展提供强有力的支持。在实施过程中，需要不断优化方案，以适应企业发展的需要。
激励考核方案14
为了调动我校教师的工作积极性，建立公平合理、公开透明、有效激励的内部分派机制，结合我校实际情况，特制定本分派方案。
一、指导思想
根据本校实际，在上级核拨的绩效工资总量内，以实行聘用制和岗位管理为重点，科学安排，建立符合本校实际的分派激励机制，调动广大教职工工作积极性。
二、分派原则
1、贯彻按劳分派、效率优先，兼顾公平的分派原则。对教师工作量、岗位职责和工作业绩进行考核，适当拉开分派距离，向一线教师及成绩突出的教师倾斜，充足体现多劳多得、优绩优酬的分派原则。
2、统筹兼顾学校内部各类人员绩效工资的分派关系，科学安排，建构符合我校实际的分派激励机制。
3、坚持“公开、公平、公正”的原则。绩效工资考核分派的全过程公开，切实做到公平、公正，保证安定、稳定，构建和谐校园。
三、领导机构
学校成立绩效工资分派工作领导小组，小组成员由校领导、中层干部、工会组成，负责对教师常规及工作业绩的考核，以及绩效工资、奖金的分派、发放、解释等方面的工作。
四、发放对象
本校在编在岗教师。
五、绩效工资发放
（一）职业道德
凡有下列情形之一的，绩效考核拟定为不称职：
1、违反教师职业道德规范，师德考核不合格的；
2．擅自脱离工作岗位，考核等级为不合格：
3．体罚和变相体罚学生的。
4. 向学生、家长索要钱物、有价证券的；
5. 擅自向学生推销规定以外的教辅资料用品或其它商品谋取私利的；
6. 无教案上课经批评教育屡教不改的；
7. 凡玩忽职守、管理不善，致使学校设施导致损失，甚至导致人身伤害的；
8.其它违犯法律法规师德行为规范，导致不良影响后果的；
（二）、出勤（30）
为提高教学质量，保证工作时间，对教师出勤予以如下积分规定：
此项考核以签到表、请假条为依据，由学校统一管理执行。
1、请假一天扣3分。3天以内由校长批准，3天以上7天以内由联校长批准，7天以上由教育局批准。没有学校规定履行请假手续的一律按旷工解决。
2、个人婚假、直系亲属的婚丧假为五天，直系亲属陪侍假换课陪侍。
3、请课时假的累计六节为一天。
4、迟到一次扣1分。迟到30分钟按旷课解决。早退一次扣一分，旷课一节扣3分。
5、事假、病假必须与班主任协调把课调换（如教导处安排调课，每节课扣5元，从期末本人所得款项中扣除，并付给替课教师）。
6、上班时间查岗，不在教室或不在校的教师一次扣除绩效工资30元，当天公示，期末直接从绩效工资中扣除。
(三)、常规教学（60分）
上课（10分）
1、按课表上课。
2、上课必需带教案和必要的教学用品。
3、教师要认真组织教学保证课堂纪律，不得出现课堂混乱。
4、教师上课不得看报纸、杂志和其它与教学无关的书籍。
5、教学目的要明确，讲授对的，重点突出，难点突破，体现新课程理念，大胆改革创新。
6、理化、自然、生物等实验课要依据教材实际，结合我校现有设施情况进行实验。
7、对学生提出的知识性问题，要及时解决、不得推诿。
8、音、体、美、信息课、必须按照课程内容上课。
9、上课时不准以接打电话或接待私客为由外出教室。
10、各学科必须根据科目特点渗透德育教育。
此项考核以学校不定期检查和听课为依据。违规一项次扣2分。
备课（25分）
1、备课要提前备课，不得月底突击备课，或不备课。
2、备课要根据本班学生实际情况，不能抄袭别人备课。
3、教师按照新课改规定去写教案，环节齐全，紧跟进度；带多个班的教师，至少写两本教案。教案规定：至少有教学目的、教学重点、难点、教学方法、教学程序、板书设计，教后记。有缺项，酌情扣分。
4、备课要依据学科的特点，渗透德育教育，适应课改、不断创新。
5、学习笔记：每学期五千字，每月一千字，字数不够者，酌情扣分。
作业的布置与批阅（25分）
凡开设的课程要根据学科的特点，教师要精选习题，布置适量的课堂作业，课外作业，加强学生的训练。学校考核重要以作业本的量、质、批阅的情况为依据。
1、学生的作业本要整齐、干净、书写规范。
2、学生的作业要准时完毕，并批阅。每个学生批阅的次数要相同。
3、学生的作业本数量要与人数相符。
4、为体现学校、家庭共同管理学生，学生的.作业布置要适量，并每周与学生家长见面。
5、教师的批阅作业次数最低标准见下表：
6、三年级以上学生天天坚持写日记，语文教师每周每生批阅一次。
7、作文规定每月三篇，至少精批两次，每月安排一节作文讲评课。
作业与备课两项考核由教导处组织教研组长、校委成员共同检查打分。
教研活动（10分）
为提高教师教学能力，教师要按学校规定，积极参与教研活动，此项考核在校委的监督下，由教研组长具体执行。
1、各组教师要准时参与本组教研活动。
2、教研活动每月两次，分别为集体学习、公开教学与集体评课。
3、参与听课要做好记录，评课要积极发言，提出优缺陷和改善意见。
4、积极撰写教学论文，积极参与“金园丁”、“名师”、“楷模”、“优秀课”评选活动，服从教研组安排。
5、积极配合教研组长完毕各项竞赛活动。
6. 教师要积极参与学校组织的以上各项活动，听课、评课、小组活动缺一次扣2分，拒绝公开课展示扣10分，以上累计扣分直接从期末总积分中扣除。
六、管理岗位补贴的分派：
1、班主任补贴（学校出）：中小学班主任每月按班级人数，分三个档次，分别补贴1.5元、1.8元、2元；
2、取消年级组，只设教研组。组长每月补贴20元。
七、奖金发放
学校每学期筹资至少1万元，作为教师奖金。
业绩奖励分派：
教学质量优质奖：根据期末联校教学质量检测成绩，联校第一名得300元。除此之外，每名教师所带科目按以下办法奖励（名次奖以联校考试为准，成绩奖以本校考试为准）：以近三年来我校各年级三次联校统考成绩的平均分减少3分为基准，用奖励总款（扣除名次奖）除以各位教师基准分以上分值总数，再去乘以教师提高的分值，为教师本人的奖金。
8、音、体、美教师的业绩奖励：
音乐教师每学期教会学生5首以上歌曲，组织一个小乐队且有一定效果，记学校所有教师提高分的平均分.
体育教师，按抽查班级达成国家体育锻炼标准百分之70以上，记学校所有教师提高分的平均分.
美术教师期末缴上各班优秀作品（作业外）30幅，记学校所有教师提高分的平均分.
9、其他奖：
学校安排的对外公开观摩教学：联校级每次奖50元，区级每次奖100元，市级每次奖200元；学期末（或教师节）学校政教处推出文明班级（文明班级不得超过学校班级数的30%），奖励班主任100元。
绩效工资发放情况当月公示，学期末累计发放。上述每一大项发放总额中，若有剩余的连同出勤补贴中的罚款，期末累计按在岗教师均分。
八、其他具体事项
1、不参与绩效工资分派的对象
故意不完毕教育教学任务；严重违反师德；连续旷工超过10个工作日；失职，其他严重违纪行为，被依法追究刑事责任；不胜任工作；以及因个人因素不参与年度考核或参与年度考核拟定为不合格的人员等。
2、当月取消绩效工资参评的对象
每月旷工累计超过三天的；每月病事假累计达成或超过十五天的（法定假除外）。
3、经组织选派参与进修学习人员，按有关规定完毕任务的，按满工作量计算。
九、有关规定
（一）学校应成立绩效工资分派工作领导小组，小组成员由校领导、教师代表组成，负责对教师工作量、管理岗位职责、工作业绩的考核，以及绩效工资的分派、发放、解释等方面的工作，保证绩效工资公平、公正的发放。
（三）学校要切实加强领导，提高结识，发明性地开展工作，坚持科学发展观，对的解决好改革、发展与稳定的关系，积极稳妥地进行分派制度改革。
激励考核方案15
一、人员的组成
A、建议有4个以上员工（老外贸1，中外贸1，初级外贸2）的外贸部，这样才会有竞争、考核、激励机制；
B、由外贸经理来评估业务员的能力和敬业，具体的评估标准在下面；
C、外贸人员离职必须提前一个月向外贸经理提出，在总经理同意后离职申请单，若员工与公司签定合同的，则有关离、退职依照合同或有关法律规定进行。
二、百团大战作息时间调整
考虑到国外买家的工作时间跟国内工作时间的时差问题，特调整公司外贸部作息时间如下：
上午：09:30－11:30工作
中午：11:30－13:30休息
下午：13:30－17:00工作
晚上：17:00－18:00休息
晚上：18:00－20:30工作
以上工作时间共计8个小时/每天，如果有特殊情况，需向公司老板请假说明；
三、对外贸人员的考核要求
外贸部所有业务员在进公司后，工作期间的连续6个月如果没有出单子（以到款为准），将被换岗位，如果没有达到公司要求（但工作期间表现非常优秀），公司可以考虑给第二次机会；
四、外贸人员的薪资待遇
1.底薪+提成+补助
第一章工资结构：基本工资(基础工资+岗位工资)+补贴津贴+奖金
1、基础工资：是为保障员工最底的生活需要而支付的工资; 2、岗位工资：根据员工岗位工作性质、职责、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和价值而支付的工资。(岗位的价值) 3、补贴：作为公司给与员工的福利，基本上公司正式员工均享受。
我司的补贴具体是：午餐补贴、通讯补贴。
4、津贴：是为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和其岗位的特殊性给与的报酬。我司的津贴具体是：交通能源津贴、领导职务津贴、汽车司机行车津贴。
5、奖金：是由根据员工工作业绩的`优良和公司经济效益状况而支付的工资。
其支付的额度与企业的经营效益息息相关。我司的奖金具体有：绩效奖金(工作业绩)、总经理嘉奖。
第二章具体构成内容
1.年薪制：年薪收入=∑[月度底薪(标准年薪额×40%÷12)+月度补贴津贴]+年度公司效益奖金(标准年薪额×60%)+年度总经理嘉奖奖金
2.提成工资制：年薪收入=∑[月度底薪(标准年薪额×40%÷12)+月度补贴津贴]+年度岗位绩效奖金(标准年薪额×60%)+年度总经理嘉奖奖金
3.结构工资制：年度收入=∑月度收入(基本工资+绩效奖金+补贴津贴)+年度总经理嘉奖奖金
4.协议工资制：是指先确定薪酬额，再按照结构工资制或年薪制的内容结构及标准分解薪酬组成的薪酬制度。实行协议工资制属于特殊薪酬情况，一般仅对从公司外部引进优秀人员时适用，需要适用时由人力资源/行政部申请，公司薪酬委员会研究通过、总经理批准后方能执行。
5、内容解释：
5.1月度底薪：即为每月固定的基本工资。
5.2月度补贴津贴(试用期、临时工不享受)见下表：
●福利项目适用人员标准备注
●午餐补贴全体正式员工100元/月直接用于为员工提供工作餐
●通讯补贴全体正式员工50元-300元/月领导300元、销售100元、其他员工50元
●交通能源津贴公司领导300元/月下班不便或有私家车员工
(汽油费)关键岗位100元/月需申请经总经理审批5.3年度公司效益奖金：
与公司效益指标的完成情况挂钩，在年度结束时统一计算并一次性发放。
5.4岗位绩效奖金：
与个人工年度的工作目标业绩完成情况挂钩，在年度结束时统一计算并一次性发放。
5.5总经理嘉奖奖金：
是公司总经理或管理执委会根据公司本年度的效益完成情况和经营计划完成情况、员工所在岗位的重要度和关键度、员工本人的工作成绩和工作表现等，可能在年度结束时统一计算并一次性发放的单项奖金，其每年是否发放、以及如果发放其计发的标准和具体金额等由总经理或执委会决定，人力资源/财务部负责计算并备案。
第三章薪酬确定
第一条公司领导类岗位(即执委会成员)人员薪酬的确定
总经理岗位的薪酬由董事会确定，其它公司领导类岗位的薪酬由总经理在董事会确定的原则内根据本制度支持文件《领导类岗位年薪系数表》的规定和总经理确定的当年年薪基数确定。
第二条部门领导类岗位人员薪酬的确定：根据公司的聘任、任命文件，由总经理根据《领导类岗位年薪系数表》的规定和总经理确定的当年年薪基数确定。
第二条各领导岗位的年薪额一经确定仅对当年度有效。
第三条销售类岗位人员年薪的确定：由总经理根据公司销售指标的情况，结合员工本人上一年度的销售业绩，按照公司《岗位工资对照表》确定，确定岗位等级与工资标准。
第四条实行结构工资制员工岗位工资的确定：由各部门根据岗位《工作说明书》、《岗位工资对照表》的规定和要求，结合对员工本人工作业绩、能力和态度的考评，确定岗位及岗位工资级别报公司薪酬委员会审核，由总经理批准。岗位工资一经确定仅对当年度有效。
第五条新进人员工资确定：试用期内原则上以招聘岗位的岗位工资等级内第一档工资的80%发放，具体拭该新员工的能力、工作经验、学历等情况定岗位等级与标准，试用期内无浮动工资(绩效)。
第六条应届大中专毕业生实行3-6个月的见习期，见习期间采取固定工资，标准为本科生1200(男1200，女1100)，专科生(男1100，女1000)。见习期满根据任职的岗位，进入岗位的为期一个月的试用期，工资对照公司《工资标准对照表》定级定标(同第五条)。
第七条实习生只发放基本生活费(基础工资300元)。
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