企业战略规划
企业战略规划 1
关键词：人力资源战略规划；民营中小企业；政策制定
摘要：民营中小企业在人力资源管理中存在诸多问题，没有与企业经营战略相匹配的人力资源战略规划，各项人力资源管理规章制度和措施的缺失或不当是民营中小企业常常面临困境的根本原因。因此，制定科学合理的适合本企业发展的人力资源管理规章制度是民营中小企业人力资源战略规划的重要内容，也是民营中小企业实现战略目标的关键。
一、人力资源战略规划的涵义及其主要任务
人力资源战略规划的涵义人力资源战略规划是基于企业的发展战略，科学地制定人力资源获取、利用、保持和开发策略与措施，以便能够科学地预测、分析企业在变化的环境中的人力资源供给和需求状况，以确保企业在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使企业和员工个人都得到长期利益的过程。企业人力资源战略规划一方面要满足企业的目标、发展和利益要求；另一方面要尽可能地将员工个人的利益融入企业目标中，满足员工个人的利益需求。
人力资源战略规划强调规划的战略性。所谓战略是指作战的谋略，是对企业全局的筹划和指挥。美国哈佛商学院安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国学者魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。可见，人力资源战略规划就是要通过规划把人力资源各项活动有机地联系起来，形成一个有效的人力资源管理体系，有力地促进企业发展。
人力资源战略规划从结果上看，是预测人力资源的需求与供给，保持人力需求平衡；从过程上看，则是从战略高度来制定各项人力资源管理规章制度和措施，制定各种人力资源活动方案，保证人力供需平衡。笔者认为，人力资源战略规划的核心是制定各项人力资源管理规章制度和措施。
人力资源战略规划的主要任务人力资源战略规划是人力资源工作的根本出发点，是企业人力资源管理的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是分析企业内外环境因素，预测企业未来人力资源的数量和质量的总需求。在经营计划的层次上，企业根据人力资源需求与供给量的预测，制定适合本企业的各项人力资源方针政策和具体的人力资源行动方案。
人力资源战略规划可以划分为多个子规划，即人员补充规划、人员晋升规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划、退休解聘规划、职业生涯规划、劳动关系规划等。各个子规划的重点在于制定相应的制度和管理措施，在一定程度上可以说，人力资源战略规划质量的好坏取决于各项人力资源子规划的规章制度制定的科学合理性，只有合理的人力资源管理规章制度，才能够保障企业各项目标的顺利实现。
二、民营中小企业人力资源战略规划存在的主要问题
我国民营中小企业虽然规模不大，但是为数众多，是我国国民经济的重要组成部分，对我国国民经济影响重大。民营中小企业的经营发展面临许多问题，其中人力资源战略规划不到位，尤其是各项人力资源管理制度和措施的不到位严重制约民营中小企业的经营和发展。民营中小企业人力资源战略规划存在的问题主要有：
1.匹配性差
民营中小企业的人力资源战略规划与企业经营战略规划的匹配性差。主要原因有：一是民营中小企业老板不重视人力资源；二是人力资源规划者的专业水平不高或者不具备企业发展战略素质，难以把人力资源战略规划与企业战略规划融为一体；三是企业经营目标的频繁调整。这些原因导致人力资源战略规划和企业经营战略在一定程度上的分离，不能有机结合，不能满足企业经营战略的需要，在执行过程中会出现诸多问题，影响企业的有效运作。
2.没有系统性
大多数民营中小企业对于人力资源规划的总目标及其各项子目标没有正确、全面的认识。有的企业只有总目标规划，没有子目标规划；有的企业有部分子目标规划，但是没有总目标规划；有的甚至总目标和子目标规划的都没有。总之，大多数民营中小企业的人力资源战略规划没有系统性或者系统性差，不能支持企业经营战略目标的实现。
3.没有战略性
大多数民营中小企业都是以任务目标为中心，以人为本的理念还没有形成，还没有认识到人力资源的重要性，不重视人力资源管理，自然不会把人力资源规划作为企业战略的一部分，即便一些企业认识到了人力资源的重要性，也做了部分人力资源规划，但是很少有企业的人力资源规划具有战略性，能够很好与企业其他战略目标相融合，相互促进，共同发展，让人力资源规划发挥基础性的战略作用。
4.没有稳定性
民营中小企业的人力资源总规划也好，子规划也好，许多都是老板根据临时情况定的，没有人力资源规划战略思想的支撑，会随着情况变化而随时改变。例如，对于员工的奖励，由于没有稳定的奖励制度，有些老板会根据与员工的关系或自己当时的心情而定，这会导致员工不公平感的产生。又如，员工招聘，由于缺乏科学的岗位分析，没有招聘的标准，老板或招聘者在面试的时候就会跟着感觉走，甚至根据第一印象来决定录用员工，最终导致人岗不匹配，而人岗不匹配，就会经常的炒员工鱿鱼，不得不重新招聘，这不仅增加招聘成本，关键在于没有称职的员工在岗，影响企业战略目标的实现。
5.没有发展性
一些民营中小企业，由于经营环境相对较差、生命周期短和周转资金少等多种原因，大多不做人力资源规划，少数企业即便有了人力资源规划，也只是制定短期规划，没有中长期规划。从严格意义上讲，这并不是人力资源战略规划，缺乏全局性、长期性，人力资源规划的短期行为致使人力资源规划的简单重复性增加，可持续发展性减弱。而且多数企业都是从企业自身或者老板的利益角度来进行人力资源规划，忽略了员工的利益和发展，员工不理解、不配合、不支持，甚至抵触，员工得不到发展，企业的发展就受阻。
6.公平性差
对员工而言，公平感是十分重要的。不论是任务分配、工作过程感受、晋升速度、物质收入分配，还是社会认可和赞赏等，不论是哪一项，只要员工感受到不公平，员工的积极性就会下降，影响工作效率，严重者还会跳槽或搞破坏。然而，在民营中小企业中员工常常会感到多种不公平，这往往会促使员工或是逼迫性的工作，或是消极的'工作，主动性和创造性差。究其原因，主要就是因为人力资源各项子规划没有做好，没有公平的制度和措施。
7.激励性不强
人力资源管理制度的激励性不强。分配是一种艺术。同样一个蛋糕，可以分配得让人人开心，也可以使人愤怒，关键在于怎样一个分法。民营中小企业虽然资金少、创造的利润有限，可供分配的蛋糕小，如果分配制度合理，同样可以充分调动员工的积极性和创造性。但是，民营中小企业的薪酬设计，在结构上，或者过于僵硬，或者过于弹性化；在等级上，级差或太大或太小；在水平上，大多低于同行业的水平，采取最没有激励性的薪酬水平滞后战略。总之，民营中小企业薪酬激励性差。
8.可操作性差
民营中小企业的人力资源管理者大多是非专业人员，而且老板也不够重视，无论是人力资源的招聘政策、培训政策、激励政策还是对企业和员工都有重大影响的薪酬政策都不够细化，大多只是制定了一些原则性的、粗线条的管理办法，或者与本企业的实际根本不符，可操作性不强或根本不具有可操作性。
三、民营中小企业人力资源管理制度的制定策略
民营中小企业虽然受到观念、人力资源管理水平以及复杂的人际关系等因素影响，在人力资源规划上存在诸多问题，但只要制定出正确、清晰、有效的人力资源管理制度和措施，如有竞争力的薪酬政策、有吸引力的培训开发政策、公开透明的晋升和流动政策、有针对性的激励措施，就能保证企业对各种人力资源需求的如期实现。虽然各个民营中小企业面临的内外环境有差异，但一般而言，采取以下制定策略，可以在较大程度上缓解甚至解决人力资源战略规划的主要问题。
以企业经营战略目标为导向在我国人力资源供过于求的情况下，民营中小企业最好是先根据市场发展需要来制订和调整企业经营战略，再根据经营战略目标来制定人力资源战略规划，同时围绕企业目前和未来的需要来制定各项人资源战略子规划，并制定与之匹配的制度和措施，以保证企业各项目标的顺利完成。
注重总规划的系统性和子规划的独立性与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。为了使人力资源战略规划与企业目标体系相适应，需要构建相对独立的各个子系统，保证各项人力资源活动的顺利开展，保证企业各个分目标的如期实现，同时要注意各个子规划之间的联系性，形成一个相互联系、相互支持的人力资源战略规划体系。
1.激励性策略
虽然制度在本质上是为了规范员工的行为，具有强制性，但是，好的制度还应该具有激励性。例如，员工晋升规划中的各项措施就应该指明晋升的条件、路径，让员工有努力的方向；在绩效考评中弱化惩罚，突出奖励；在员工培训中注重员工的发展，提升其职业能力；薪酬设计在体现公平的基础上，突出辅助薪酬的奖励性；在员工关系管理上注重沟通，营造和谐的氛围，等等。
2.公平性策略
公平的招聘标准和过程可以保障找到合适的员工；公平的培训可以提高员工的整体实；公平的绩效考评可以提高员工的积极性；公平的薪酬待遇可以留住优秀员工，并使之保持较高的绩效水平；公平可以使得员工关系和谐，增强合作力。总之，各项制度的设计最重要的是要体现公平，保证公平，公平既是以人为本的时代体现，是员工发展的前提，更是企业发展的关键。
3.稳定性和连续性策略
人力资源管理制度的稳定性和连续性是保证企业稳定和发展的必要条件。制度的稳定性不仅是员工心理安全的需要，更是企业稳定发展的需要。可是，人力资源管理制度的稳定性是相对的，在环境条件变化的情况下，需要调整相应的人力资源规划，但是，需要保持一定的连续性。换句话说，就是既要有稳定性又要有发展性。
4.面上制度和点上制度相结合
涉及企业规范的面上制度要严格，而各个部门的或企业制度在执行过程中的点上制度要灵活。制度具有刚性，是规范员工言行的依据和尺度，制度没有严肃性就失去了存在的必要性。但是，过于僵硬的制度又难以达到其目的，而且作为一个企业，部门职能的差异性和员工工作性质的不同以及员工个性差异又要求制度的灵活性。这就要求在制度制订中需要留有一定的弹性空间，在执行过程中需要一定的灵活性。因此，一个企业的各项制度需要在面上严格，在点上灵活。
5.可操作性策略
一些民营中小企业由于缺乏相关的理论和经验，在做人力资源规划时常常借鉴或模仿其他企业，甚至是原样照搬；或者没有经过仔细调研，信息不足，制定的各项人力资源管理制度和措施与本企业的现实脱节；或者太原则化，没有细化，等等。总之，不具有可操作性，这不仅达不到预期目的，还会引发其它矛盾。因此，民营中小企业在制定人力资源战略规划时一定要根据自己的内部和外部环境，有针对性地制定适合自己的切实可行的规章制度和管理措施，才保证实现企业的人力需求平衡。
参考文献：
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企业战略规划 2
摘要：国有企业在进行改革的过程中，需要以战略规划的角度去思考企业人力资源管理，以保证其思路构建符合国企的未来发展和进步。因此，本文以探析国有企业人力资源战略规划思路构建策略为出发点，开展全面研究工作。
关键词：国有企业；人力资源；战略规划 ;思路构建
倡导从战略规划的角度去思考人力资源管理工作，是现代企业制度体系的重要内容。要想在未来市场竞争环境中，实现更好的发展和进步，国有企业就应该积极实现自身人力资源战略规划思路的调整和改善，以保证人力资源战略规划符合企业的未来发展趋势。
1 人力资源战略的概况
1.1 战略人力资源管理的含义
所谓战略人力资源管理是指实现人与企业的系统化管理，从而充分发挥人力资源的作用，以促进企业战略性发展和进步。具体来讲，可以从以下四个角度来探析其含义：其一，人力资源是获得竞争优势的基础性资源，处于首要位置；其二，以做好人力资源规划，制定人力资源政策，执行相应管理制度，实现人力资源的优化配置；其三，促进人力资源配置朝着竞争性增强的方向发展，使得其与企业发展战略相互吻合；其四，人力资源活动的出发点和落脚点都是实现企业的目标。
1.2 战略人力资源管理的.特点
（1）战略人力资源管理的核心性，也就是说，战略人力资源在获取竞争优势的过程中，发挥着核心性作用，是决定企业组织经营成败的关键所在。
（2）战略人力资源管理的规划性，也就是说，战略人力资源管理的职能在于组织层次决策，做好规划和实践工作，而不在于执行具体事务。
（3）战略人力资源管理的统一性，也就是说，战略人力资源需要与企业战略规划保持一致，使得其朝着有利于促进人力资源关系发展的方向发展。
（4）战略人力资源管理的协调性，也就是说，战略人力资源管理活动要能够与其他各项实践活动之间保持吻合，并且产生相应的协同效应。
2 现阶段国有企业人力资源管理的现状以及问题
2.1 国有企业人力资源战略规划意识淡薄
一直以来，国有企业的人力资源管理都将注意力放在事务性人事管理上，忽视了人力资源应该与企业发展战略相互吻合，即使将人力资源规划也纳入到企业规划体系编着过程中，但是仅仅是作为附属物而已。对于造成这种情况的原因，可以从以下角度来探析：国有企业生产导向的经营管理观念影响下，依然将人力资源管理作为辅助性工作，对于人力资源工作的定位也缺乏战略性和方向性，不具备规划的意识。
2.2 国有企业人力资源管理系统不健全
国有企业人力资源管理一直将注意力放在日常事务上，使得人力资源管理体系难以得以健全。具体来讲，其主要表现在以下几个方面：其一，人力资源战略规划意识淡薄；其二，文化变革管理、职业发展规划、内部提拔制度、后备管理制度、绩效考核制度，都跟不上企业发展战略的节奏，从而使得人力资源管理工作质量难以提高；其三，各个职能模块之间存在各种各样的矛盾，使得整个管理效率不断下降，影响人力资源管理效能的全面发挥。
2.3 国有企业人力资源管理制度执行不力
首先，国有企业还延续着传统的单一的招聘渠道，很容易与优秀人才失之交臂，存在的招聘录用制度执行不力的情况比较严重，难以为企业提供更加多的人才资源选择，从而使得人力资源招聘工作质量和效率难以提高；其次，国有企业人力资源绩效考核体系和培训体系完善，但是其执行效率不高，能积极开展绩效考核或者培训工作的企业数量比较少。
2.4 国有企业人力资源管理激励制度不全
国有企业在人力资源激励方面，依然没有形成全面的认识观，一般情况下都是以物质性奖励为主，没有从员工的需求出发，去采取措施满足其不同的需求。这种单一的激励手段表现出很强的刚性，却没有将员工薪酬、晋升、职业规划、工作认可纳入其中。另外，国有企业在工资改革的过程中，依然显得被动，没有形成以能力和贡献为尺度来衡量员工的价值，使得员工对于薪酬制度存在很多的不满。
3 国有企业人力资源战略规划思路构建策略
国有企业人力资源战略规划思路的构建，应该立足于目前存在的问题和不足，积极采取对应的措施进行改善和调整。具体来讲，可以从以下思路入手。
3.1 树立现代化人才资源管理观念
在国有企业改革的过程中，应该以现代化人才资源管理观念为引导，积极实现自我的不断完善和调整。对此，应该积极从以下几个角度入手：其一，积极将人力资源管理工作纳入到宏观经营的层次上，将其界定为改革的新动向；其二，积极引导企业正确认识自身人力资源管理方面的缺陷，积极尝试进行人力资源管理革新工作，以最大化地发挥人力资源的潜能；其三，积极开展战略性人力资源管理教育和宣传工作，优化人员机构，实现公司战略与企业人力资源发展的相互吻合。
3.2 促进人力资源管理战略化发展
其一，积极对外部市场、公司发展要求以及人力资源管理工作现状进行总结和归纳，在此基础上，找到人力资源管理战略化发展的切入口，建立有效的转变模式；其二，建立健全人力资源战略规划机制、文化变革管理机制、绩效考核机制、激励性酬薪机制、招聘选拨机制、技能开发机制和职业规划机制等，在此基础上，处理好各个职能之间的关系，使其处于和谐的状态下不断发展和进步。
3.3 转变人力资源部门的职能角色
对于国有企业来讲，人力资源战略规划需要实现人力资源部门职能的转变。也就是说，人力资源部门应该将自己定位为：依靠自己的知识和技能做出贡献，在此基础上成为直线部门的战略经营伙伴。具体来讲，其主要涉及到以下几个方面：其一，以战略执行者的身份，参与到主导企业战略决策过程中去，并且积极调整人力资源管理制度，使得其与企业发展战略相互吻合；其二，扩大人力资源管理部门在企业管理层的影响力，在企业遇到发展瓶颈的时候，可以从人力资源部门听取更多的意见和建议，以实现人力资源的最大潜能激发；其三，积极以顾客的视角去确定人力资源战略规划，使人力资源管理成为面向市场的行为主体。
3.4 提升人力资源工作者综合素质
首先，作为国有企业人力资源工作者，应该积极去接受现代化人力资源管理观念，去学习先进的人力资源管理知识、经验，为国企的人力资源管理改革提出自己的建设性意见和建议；其次，不断培养自己的战略决策能力、社交能力、变革管理能力、专业技能能力，为开展各项人力资源管理工作打下夯实的基础；最后，人力资源工作者应该注重处理好与企业高层、基层之间的关系，保证在实现人力资源管理战略化发展的过程中，合理地开展各项工作。
4 结语
综上所述，国有企业人力资源战略规划思路的构建，需要从国有企业人力资源管理工作现状出发，以战略性眼光去审视，并且使其朝着现代化、科学化、全面化、效能化的方向不断发展。在此方面还需要不断探索和尝试，随着经验的不断积累，我国国有企业人力资源战略化发展程度将越来越高，并且成为促进国企不断深化改革的重要环节。
参考文献：
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[2] 杜春荣。建设项目人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学，20xx.
[3] 刘长未。企业信息化环境下的人力资源管理及其运作机制研究[D].重庆大学，20xx.
企业战略规划 3
20xx年公司的奋斗目标是实现经营收入xxx万元，比上年增长x%。实现净利润xx万元，比上年增长x%。费用总额控制在xx万元以内。为确保上述奋斗目标的顺利完成。20xx年我们应重点抓好以下四个方面的工作。
一、继续解放思想转变观念。
要进一步强化市场竞争意识最着贵我两方步伐的加快，特别是我国加入WTO后，各种类型企业之间竞争日益激烈，对公司的生存发展提出了，严峻的挑战，优胜劣汰，适者生存，我们必须加速实现从传统计划经济观念向以市场为中心的市场经济观念的转变，真正树立起强烈竞争意识，努力在市场竞争中站稳脚跟。
要大胆解放思想，变被动等待观望为主动出击、积极进取。要克服过去搞外经贸买方市场，外方老板说了算的思想认识，采取主动出击、灵活多样的工作方法，千方百计利用各种关系广交朋友，广开渠道，收集信息本着平等互利，一至对外的原则，大力密切同省，市同行业间的联系和合作，扩大信息网络合作网络，有无，互通有无，友好协作，共同开拓对外经贸业务。
二、切实加强对全局外向型经济的'指导为基础
促进和加强全局各企业之间的联系与合作，进一步规范、统一全局的外向型经济工作，20xx年，公司要在搞好自身经营的同时，加大对全局外经工作协调、指导的力度。
1.进一步加强招商引资工作。实践证明积极引进外资是莴苣改造大中型企业手段，也是解决目前我局多数企业资金缺乏、经营不善、管理落楼、速冻食品厂新厂、xx饭店办公楼等及家企业的招商引资工作，力争通过合资、合作等形势引进资金，技术设备和管理经验，彻底改造局属大中型企业xx个。
2.加强对已建成合资企业的协调和管理，年初，要重点抓紧协助xx饭店办理合作经营筹备工作与各项手续，力争于x月底以前开张营业。要进一步通过调查摸底、深入走访、归口管理等方式加强对已建成营业的xx宾馆、xx饭店、xx公司、xx酒店等合资企业的协调、管理全面掌握筹建、营业及外方情况，及时总结经验教训。认真搞好协调、服务和指导，确保全局外经工作的顺利发展。
3.及时交流，传递外经贸信息，促进全局各企业间的联合与合作，互相支持、优势互补、利润均占，共同发展外经贸事业。
三、继续在全国开展经营。
1.多渠道、多工种、灵活多样地做好劳务输出工作。经过去年以年的努力我们无论在行业上，地区上都有初步的突破，为今后的落伍输出工作创造了较为有利的条件。20xx年公司要继续在开拓新市场、新领域，新项目上下功夫。努力通过各种渠道继续探索开拓美国、阿联酋、韩国、匈牙利、东南亚市场。在行业工种上要进一步突破饮食业界限，积极向美容美发、轻工等行业扩展。在落实具体项目方面，除切实抓好原有劳务输出项目、进一步加强厨师的选派和管理工作外，还要继续探索惩办向日本xxxx等地外派、美发、建筑等研修生的新业务，同时继续惩办组织我市饮食服务业管理人员赴日、美考察项目及各种技术交流，厨师培训等业务。
2.大胆开拓、谨慎经营，继续探索贸易新路子。明年，贸易部除要求继续落实好绿豆等粮油购销业务外，还要求在充分搞好市场调查基础上，进一步拓宽供销渠道，选找新的合作伙伴，扩大经营范围，增加经营品种，及积极准备条件，为开展直接外贸业务闯路子，大基础。
3.抓好公司自身尸体经营。办好实体是公司自身发展的比由之路，20xx年，公司要力争用自筹资金和引进外资兴办1-2个投资少，见效快的小型实体，通过实体建设不断扩大公司经济实力，实现聚少成多，滚雪球式的发展。
四、强化企业财务管理
从严治理企业，20xx年财务部要继续健全各项财务管理体系，完善企业财务制度，认真执行各项财务法规，加强资金管理，特别是要加强对先进和票据的管理，严格各项费用指出的报销制度，控制支出，继续坚持，一支笔审批制度，使财务工作更上一层楼。
企业战略规划 4
一、我国国有企业战略规划制定和实施现状
我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。
从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。
二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题
1、战略规划制定过程中的主要问题
（1）企业领导不重视、不参与
在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。
（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责
我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。
在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。
（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。
（4）数据不准确，更新不及时
编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在20xx年上半年启动，并在7月份确定初稿。在20xx年下半年最终定稿时，企业的20xx年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的.数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。
（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序
从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。
有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。
2、战略规划实施过程中的主要问题
（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小
企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。
（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整
宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。
（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算
企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。
（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制
企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。
企业战略规划 5
根据公司的实际情况，结合企业文化建设的辅导计划，充分发挥企业文化在提高企业管理水平，增强企业核心竞争力，促进企业发展的积极作用，特编制本企业文化建设规划方案。
一、企业文化建设的根本目的
通过企业文化的建设，统一企业思想，规范员工行为，营造企业活力，激发工作热情，提振员工信心。对内，增强团队的凝聚力和员工的工作效率，对外，提升企业的美誉度和对优秀人才的吸引力。进一步提升企业的核心竞争力，促进企业绩效的持续、健康增长。
二、企业文化建设的指导思想
我们公司随着“二次创业”的深入推进，企业管理已经实现由“人管人”向“制度管人”的转变，并开始逐渐进入“文化管人”的阶段。
“人”作为我们公司的第一资本，所以，在企业文化建设的过程中我们必须坚持“以人为本”的管理思想，重视人的价值，逐步培养和凝聚一批能够为企业创造价值的职业经理人队伍，打造一批能够成为企业文化“传播者、感召者，践行者”的中高层管理人员，把员工培养成为企业文化的追随者。
努力营造人才成长的条件和环境，全力促进企业员工实现自我价值。在员工自我价值实现的同时，能够不断为企业、为顾客创造价值，达到个人价值和企业价值的共同实现。
三、企业文化建设的基本原则
1、坚持实事求是、服从战略的原则
企业文化建设必须要根据公司的实际状况，一切从实际出发，讲求实效，不喊口号，不搞形式主义。
企业文化建设必须紧紧围绕企业的总体战略规划。如果脱离了企业的总体战略规划去搞企业文化，这样的文化就会成为“无根之木、无源之水”，岂但不能为企业创造价值，还会给企业的发展带来干扰和阻碍。
所以，我们的企业文化建设一定要依托企业的战略部署和具体工作进行，从企业的战略目标、发展方针、管理模式、人员状况等实际情况出发。
2、坚持以人为本，开放融合的原则
“爱你的员工吧，他会百倍的爱你的企业”，用感恩的心态，包容、接纳每一位员工。在企业文化建设的过程中，要始终把打造优秀的精英团队，建设高素质、综合能力强、执行高效的员工队伍作为我们的中心任务。
坚持“一切以客户为中心，聚焦创新，关注员工”，通过企业文化建设，营造“团队协作、创新务实”的企业内部环境。
3、坚持循序渐进、不断创新的原则
企业文化建设就是通过不断地宣传、引导，渗透企业理念，规范员工行为，所以，在这个过程中，我们一定要从公司长远发展的战略高度来统筹、规划企业文化建设的工作，要按步骤、分阶段、有重点的推进，注重质量，求真务实。
企业文化宣导的工具、方式、方法要切合实际，不断创新，与时俱进，要有我们公司的特色，要满足各层次、各部门、各岗位员工的具体需求。
充分利用现代的媒体功能，实现企业文化宣导的一体化、专业化、个性化。
4、坚持引导适应、统一协调的原则
企业文化建设不可能一蹴而就，它是一个不断调整、完善、渗透的过程，在企业文化推行的过程中，我们要导入“PDCA管理循环”工具，对每一个具体的计划、方案进行不断地检讨、提高，以保证文化推行的有效性、适应性。
企业文化建设要跟企业各职能部门的业务相联系，正确处理文化建设和部门工作的关系，协调好公司战略和部门目标的关系。
四、企业文化建设的整体方案
企业文化建设就是从精神、制度、行为、物质各个文化层面，结合公司的战略发展规划和目标，通过规范、提升、推进各项文化建设，在公司的愿景、使命、价值观以及各项理念的渗透下，实现企业长远、健康的发展。
1、精神文化层面
根据对我们公司现有企业文化理念、制度的挖掘、提炼和梳理，形成了我们公司的愿景、使命、核心价值观、企业精神、经营理念、管理理念、人才观、质量观、创新观、学习观、市场观、团队观等系列的理念识别系统（MI体系）。
对这些相关的理念进行大力的弘扬，使其成为公司全体员工共同遵守的企业价值观和企业核心理念，塑造企业的灵魂。
通过宣传教育，使之为全体员工所熟知、认同，并内化到行为上。且要求管理层级员工（职员）对理念程度掌握在98%以上，生产层级员工（职工）对理念程度掌握在95%以上。
2、制度文化层面
建立、健全企业完善规范的管理制度体系和科学有效的绩效考评体系。对不符合企业文化核心理念和企业发展客观要求的制度进行修订，对不切实际的要及时废止，让公司的每一项制度都可以落实到每个岗位、每个环节、每个人，而不是“挂在墙上的制度”。加大对制度文化的建设力度，从而有效规范企业的管理行为，在“以人为本”的原则指引下，形成依法、依规治企，提高企业整体的管理水平 。
3、行为文化层面
通过前期MI体系的建立，把理念导入到员工的行为当中，规范员工行为，让企业文化真正落到实处。对员工行为的规范，除了要在制度上保证，还要有一套可量化的员工行为考核标准。
根据公司发展的实际，结合行业特点，对现有的《员工行为规范》进行完善和延展。对该项工作的开展，我们要参照公司的BI体系，完善企业的行为宣言、行为公约、行为准则、行为规范。
具体来说，行为文化作为企业文化建设的支撑体系，我们需要从六个方面进行展开
①安全文化。建立体制科学、机制灵活、考核严格、运转高效、行为规范且具有公司特色的安全文化体系。通过逐步灌输、渗透“以人为本，规章第一”的安全理念，形成“预防为主，防治结合”的安全观念文化；“遵章守纪，规范操作”的安全行为文化；“科学严谨，具备实操”的'安全制度文化；“设施完备，标准规范”的安全保障文化，并通过安全生产管理和安全教育培训，实现安全生产的目的。
②执行文化。没有执行，一切的规章、指令都是虚的。我们应该在企业文化建设中，不断提升全体员工的大局意识、责任意识、团队意识、执行意识，通过执行文化的建设，让岗位职责明确，工作流程清晰，目标设定精准，实现执行有力，行动高效的企业作风。
③班组（团队）文化。班组作为企业管理的基础单元，我们要提升企业的执行能力，保障安全生产，就必须要夯实这个基础，对班组文化的建设就是通过班组文化教育和管理体系，提高班组成员的素质和技能，提高他们的团队意识和协作能力，增强他们的纪律观念。
④服务文化。“员工为企业服务，企业为员工服务“，通过企业文化建设让每个人都必须要树立一种服务的意识，一种奉献的精神，通过建立和完善服务制度与保障体系，增强全员服务意识，让人人都是活雷锋，又让雷锋不吃亏，企业洋溢服务的氛围，树立企业良好的形象
⑤廉洁文化。建立预防教育的长效机制、反腐倡廉的制度体系、权力运行的监督机制，形成具有公司特色的惩治和预防腐败的体系。通过文化建设，制度保障来增强各层级管理人员、采购人员的廉洁意识，加强他们廉洁从业的自觉性。
⑥礼仪文化。在企业文化建设的过程中，导入中华传统文化的教育和宣导，让公司的每一位成员，都能在言行举止、待人接物方面充满和谐、儒雅的气质，让每个人都内心平和，敬天爱人，并形成一种和谐的企业文化，以期达到企业文化与公司战略的和谐统一，公司发展与员工发展的和谐统一，文化优势与竞争优势的和谐统一。
通过上述系列的规范要求，促进员工的行为养成和规范形成，以此来调整和规范员工在工作、学习、生活中的一切行为，让每一个铭普公司的员工烙上铭普的印记。
4、物质文化层面
物质文化包括企业生产、经营、文化、娱乐等方面的环境、条件、设施等。严格按照公司的VI体系要求，规范各种企业标识（标准名、标准色、标准字、司旗、司徽、司歌等）营造企业整体的文化氛围，提升企业的整体形象。
五、企业文化建设的目标要求
依据企业的发展战略制定企业的文化建设规划，有步骤，有计划的建立一套务实、科学、系统的企业文化建设体系，从物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个方面整体推进，构建一个符合企业实际，操作性强的企业文化规划体系，并将其纳入企业的发展战略，成为企业整体规划的一部分。
企业战略规划 6
企业战略规划是确保组织在不断变化的市场环境中保持竞争力和长期成功的关键过程。以下是企业战略规划的八个关键步骤：
1、制定愿景和使命：确定企业的愿景（未来愿景）和使命（为何存在）是制定战略规划的起点。这些宏观的目标将指导组织的长期发展方向。
2、分析内外部环境：了解内部和外部环境的影响是制定战略规划的重要一步。内部环境包括企业的资源、能力和文化，外部环境包括市场竞争、经济趋势和法规变化等。
3、设定目标：在分析环境的基础上，制定具体的长期和短期目标。这些目标应该符合SMART原则，即具体、可衡量、可实现、相关和时限。
4、制定战略：根据目标，制定适合企业的`战略。战略可以涉及市场定位、产品创新、合作伙伴关系等方面，以实现目标。
5、执行计划：将战略转化为具体的行动计划，并分配任务和责任。确保计划可操作，并能够有效地实施。
6、监控和评估：持续监控战略执行的进展和绩效。通过定期评估，可以及时发现问题并采取纠正措施。
7、调整战略：根据监控结果，根据需要进行战略调整。市场环境不断变化，战略也需要灵活适应。
8、持续改进：战略规划是一个持续的过程，不断反思和改进是保持成功的关键。根据经验教训，不断完善战略规划方法。
企业战略规划是确保组织长期成功的基石。通过制定愿景和使命、分析内外部环境、设定目标、制定战略、执行计划、监控和评估、调整战略以及持续改进等八个关键步骤，企业可以更好地应对变化，实现战略目标，保持竞争优势。这一过程需要领导者的智慧和团队的协作，帮助企业在快速变化的市场中保持持续发展。通过遵循这些步骤，企业可以在竞争激烈的环境中立于不败之地，实现长期繁荣。
企业战略规划 7
随着市场竞争的加剧，企业质量战略规划的重要性日益凸显。质量不仅是企业生存和发展的基础，更是企业竞争优势的源泉。一个优秀的质量战略规划，能够为企业带来可持续的竞争优势，增强企业的市场竞争力。
一、明确质量战略目标
首先，企业需要明确质量战略目标，即企业追求的质量水平以及实现这一水平的时间表。质量战略目标的设定应该结合企业的.实际情况和市场定位，确保目标的可行性和可实现性。同时，质量战略目标应该具有层次性，包括短期、中期和长期目标，以便于企业逐步实现质量水平的提升。
二、优化质量管理流程
质量管理的核心在于流程，因此优化质量管理流程是实现质量战略目标的关键。企业需要建立完善的质量管理体系，包括质量策划、质量控制、质量改进等环节。同时，企业应该加强与供应商、生产商的质量协作，形成紧密的质量联盟，共同提升产品质量和可靠性。
三、强化全员质量意识
质量是企业的生命线，全员参与质量管理是实现质量战略目标的必要条件。企业应该加强员工的质量意识培训，提高员工对质量的认知和重视程度。同时，企业应该建立有效的激励机制，鼓励员工积极参与质量改进活动，形成全员关注质量的良好氛围。
四、技术创新与质量管理相结合
技术创新是提升产品质量和可靠性的重要手段。企业应该将技术创新与质量管理相结合，通过技术创新优化生产工艺、提高产品质量和降低成本。同时，企业应该关注行业发展趋势，积极引进先进的质量检测技术和设备，提高产品质量控制能力。
五、持续改进与优化
质量战略规划是一个持续改进和优化的过程。企业应该建立质量数据监测和分析体系，及时发现和解决质量问题。同时，企业应该关注行业标准和法规的变化，及时调整质量战略规划，确保企业始终处于行业领先地位。
六、加强品牌建设
品牌是企业的无形资产，良好的品牌形象能够增强消费者对企业的信任度和忠诚度。企业应该将品牌建设与质量战略规划相结合，通过提升产品质量和可靠性，树立良好的品牌形象。同时，企业应该加强品牌宣传和推广，提高品牌知名度和美誉度，为企业的可持续发展奠定基础。
七、建立质量风险管理机制
质量风险管理是企业质量管理的重要组成部分。企业应该建立完善的质量风险管理制度，识别潜在的质量风险因素，并采取相应的预防和控制措施。同时，企业应该加强与供应商、生产商的质量风险管理协作，共同应对潜在的质量风险。
总之，企业质量战略规划是企业可持续发展的基石。通过明确质量战略目标、优化质量管理流程、强化全员质量意识、技术创新与质量管理相结合、持续改进与优化、加强品牌建设以及建立质量风险管理机制等措施，企业能够不断提升产品质量和可靠性，塑造竞争优势，实现可持续发展。
企业战略规划 8
摘要：当前国内基本建设发展较快，应该说给建筑施工企业带来了较为广阔的市场前景。然而建筑施工企业在计划经济体制下形成的管理水平低、劳动密集型、人员结构差等特点，加上体制改革的深层次问题尚未得到根本解决，企业战略管理能力和控制管理能力缺乏的问题相继显现出来。为了能改变这种不利局面，适应市场、适应竞争，充分利用好现有的人力、物力资源，企业战略管理的研究就显得十分必要。本文力图通过研究，找出一些有利于建筑施工企业发展的战略规划思想、经验与方法，用以指导建筑施工企业的战略管理实践。
关键词：建筑施工企业战略规划战略管理
建筑施工企业是国民经济的支柱产业，它所创造的国民收入一般在5%左右。但是，由于历史原因，我国国有施工企业的水平与发达国家相比整体上还存在着一定的差距。在我国，施工企业整体还是劳动密集型企业，人员多，装备差，效益差，环境劣，员工收入低，管理也极不规范。随着建筑施工企业竞争的日趋激烈，企业经营者们越来越深刻地认识到，现代企业管理必须超越企业职能管理，超越企业边界。因此，加强国有施工企业的战略管理研究，不断提高国有施工企业的竞争力，意义十分重大。
一、战略的基本性质与内容
1、战略的基本性质
当前还没有一个得到一致认可的战略定义。不过我们认为，战略的基本性质包含以下几点：（1）战略影响着企业的整体事业。战略决策对于企业整体事业的影响至关重要；（2）战略涉及企业的活动领域。包括从事什么业务、活动的地理范围、空间等；（3）战略涉及企业的环境。考虑战略的一个基本前提是企业与环境的不可分，企业应用战略来应对变化着的环境；（4）战略包括内容和过程两个方面。战略研究包括采取的行动和己经决定了的行动与实施的过程；（5）战略的组成部分十分复杂。因为变化给企业带来了新奇的条件组合，战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规的和非重复的；（6）战略包含不同的思考过程。有概念性的思考，也有分析性的思考，一些人强调分析的重要性，但是大多数人认为战略决策的核心是由企业领导们的概念性思考决定的。
2、战略的内容
通常我们将战略管理看作是一种过程，一种对企业战略的管理过程，包括战略制定、战略实施、战略评价等主要内容。战略制定包括确定企业任务，识别企业外部机会与威胁，识别企业较之竞争者的长处与短处，建立长期目标，开发供选择的多种战略方案，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的问题包括：企业进入何种新的业务领域，放弃何种业务，如何配置资源，是否扩大经营或进行多元经营，是否进入国际市场，是否进行合并或建立合资公司等。战略实施要求公司制定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻实施。战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统，以及将员工报酬与企业绩效挂钩等。战略评价用来评价战略效果，以便采取变革措施，管理者非常需要知道哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。由于外部及内容因素处于不断变化中之中，所有战略都需要不断的调整和修改。
二、建筑施工企业的战略规划发展
伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，施工企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。以前企业所常用的价格战、业绩战等单维度的竞争手段，正在被供应链竞争、顾客忠诚竞争、战略网络竞争等立体化竞争手段所替代。同时，在国际竞争国内化和国内竞争国际化的今天，全球价值链的整合又为国有施工企业提出了一个新问题，即国有施工企业的国际化己经上升为一个事关企业生存与发展的战略问题。另外，从我国施工企业所处的生命周期而言，己经在一定层次上走过了萌芽期、成长期和成熟期，正面临着两种选择，要么是完成企业的蜕变，再写辉煌，要么是步人衰退阶段，淡出市场。这是国有施工企业必须回答的问题。自然，在未来几年，是否转型和国际化将成为国有施工企业谈论最多的话题。在变革的市场环境下必然要求企业成长思维的变革。近年来，许多施工企业，都打出战略转型的大旗要做大做强自己的企业，但是，很少有企业真正解决战略转型落地的问题，可以说，绝大多数企业的战略转型还只是在云中漫步，似乎施工企业陷入了集体战略徘徊。一时间企业陷入两难的境地，如果不进行战略转型，在变革的市场环境下，势必是在等死；如果进行了战略转型又好像是在找死。企业家们急于寻求解决这一问题的良方，一时间战略执行这一在企业管理学基本原理中并不存在的术语，大行其道，似乎成为集体战略徘徊问题的灵丹妙药。但是，冷静下来进行分析和思考，却发现在执行的背后还是计划、组织、控制、激励、沟通、以及企业文化等基础管理问题。换言之，想要依靠所谓的执行来解决问题，还要靠扎扎实实地去做基础管理工作。
三、当前建筑施工企业战略规划的认识
1、战略与理念
当前企业早已进入战略制胜的时代，如果企业在主要战略上是正确的，即使它在实施战略计划时可能会犯一些小错误，但它最终仍会成功。是否具有战略头脑，已成为判断一个能否成功企业的重要标志。我们认为，战略本身并无好坏之分，但某一战略与特定的企业联系在一起时就有好坏之分了。尽管目前理论上还没有公认的有关企业战略好坏的判定标准，但是，企业战略的实践表明，好的企业战略必须同时满足以下两个条件：（1）战略必须与企业的使命和目标相匹配。这意味企业决策者的意愿与战略的一致性。企业的使命和目标往往与企业决策者的`个人抱负、经营哲学和伦理信条紧密联系在一起。企业决策者并不是不偏不倚、不带私心地评价战略途径。他们对竞争方式、企业的定位所持的观点以及他们心目中的企业形象和地位往往影响他们的抉择。只有战略与企业使命和目标的匹配才能保证战略能够有效的实施和成功。（2）战略必须与企业可用的资源和能力相匹配。一个企业是否拥有有效执行战略所需的资源和能力是影响企业战略的一个最核心的因素。这些因素可以为企业提供竞争优势，以便充分利用某些机会，并可能成为战略成功的关键。获取竞争优势的最佳途径是企业拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力，同时竞争对手若开发可比的能力要付出沉重的代价或者要经历一段很长的时间。
2、战略与市场
市场是施工企业的基础，没有市场就不可能生存和发展。当今市场经济瞬息万变，科学技术日新月异，改革浪潮迅猛异常，特别是中国加入WTO后，正全方位地与国际接轨，一切陈旧、落后的思想、观念、管理、制度、体制等都受到猛烈的冲击，有的已经被市场经济大潮所淹没淘汰。人们的生活、生产、企业、社会一切都在发生着变化，一切都在与国际接轨，适者生存，适者发展，适者壮大。建筑施工企业在制定经营战略时，必须以市场为导向，以市场为轴心，要善于摸索市场规律，掌握市场的规律，适应市场规律，驾御市场规律，按照市场的需求和变化，及时调整市场定位和经营战略，以适应和满足市场的变化和需求，只有这样企业才能在不断变化的市场中求生存、求发展。切忌墨守陈规，固化思想、固化阵地。很多实践己经充分证明，快速应变能力强的企业都得到了长足的进步和发展，反之，就陷入困境，有的甚至被市场所淘汰。
3、战略与管理
管理是科学，是说经营开发市场需要灵感，往往成功就在一念之间，而管理企业却要系统、准确、滴水不漏。在建筑施工企业分析和处理管理问题时，必须树立系统的观点、权变的观点和发展的观点。系统的观点是将管理体系视作一个完整的开放系统，不但要看到此系统中各层次与外界环境间的交流与制约作用，而且要看到组成此系统之各层次的各子系统及其相互联系与作用。管理现代化，手段与技术的现代化固然不可缺。而更重要的是观点、组织、制度、人员的现代化。长处与弱点、理性与感性、远期与近期、战略与战术等的对立统一必须兼顾，防止任何片面性；权变的观点，即因地制宜，具体分析，随机应变。在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象适宜地选择和采取不同的管理手段和管理方式，这是保证管理工作高效率的重要原则。成功的企业在于把别人的先进经验与自己的具体条件融为一体：发展的观点，亦即动态的、转化的观点。
4、战略与实施
针对性和可行性是选择战略实施工具时必须要考虑的两个原则。实施工具本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。企业在选择战略实施工具时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。战略实施工具还应当具有可执行性。在工具的可执行性方面，比较好的做法是以比较简单的方式来表达、使用实施工具，例如工作流程，实施工具应可将相关的工作程序以流程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。可执行性的另一个方面是实施工具对战略实施的可考核程度。一个好的实施工具，其考核范围应包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，要么考核部门不够明确，要么考核标准不够明确，要么奖惩标准不够明确，这些都影响制度考核的顺利进行。
总之，随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的战略规划问题受到普遍关注。建筑施工企业在完成施工项目、获取利润的同时，必须优化自身的战略规划，从而促进企业的可持续发展。
企业战略规划 9
当今时代，企业发展过程中不再单纯地只依靠物质和资金投入的多少来换取企业利润的增长，而是更大程度上开始依靠与人才的发现和培养，提升人在生产经营中的重要作用。这种依靠人力资源推动企业发展的新模式和新思维收到全世界企业家的关注，企业纷纷制定人力资源发展战略为企业长期、持续、稳定的发展提供充足的动力，保障企业能长远的发展。
1新经济时代人力资源开发和管理的要求
新经济时代背景下，企业原有的人力资源管理水平已经不能满足激烈的市场竞争要求，同时，员工素质需要随着企业的不断发展而充实提高。企业在新的时代背景下对知识型员工的依赖性将会持续加剧，因此人力资源管理应当作为一种持续的战略在企业发展中扮演重要角色。
在信息技术飞速发展的影响下，网络的普及程度已经对人们的工作和生活产生了重大影响。便捷的知识搜索和信息传播对人们的记忆能力要求不再那么高，但是对人的综合研究、判断、逻辑推理能力的要求明显提升。创新型人才应当具备高度的创造意识和创造能力。企业在发展过程中所生产的产品的知识含量不断增加，知识产品已经是当前经济发展中的普遍现象。知识产品的生产除了对先进的生产设备和生产理念带有较强的依赖性之外，还对人们综合运用知识的能力提出了更高的要求。因此在这种需求不断增长的驱使下，企业人力资源工作应当致力于创新性人才的开发与培养，以保持企业旺盛的持续发展能力。
2新经济时代企业人力资源管理的战略规划
新经济时代下，企业人力资源管理与以往发生了很大的不同，时代的变化也对人力资源工作产生了新的要求，企业应当积极应对这种新的挑战，将人力资源列为企业发展的重要战略。
2.1人力资源管理层次的战略化
在工业经济时代，由于企业整体生产经营的科技含量不高，员工在企业生产中也只是从事简单的重复性工作，因此与之对应的人力资源工作也只是一些简单的、重复的人事管理工作。但是，在新经济时代下，这种工作模式已经不能满足企业人力资源工作的`需求，企业人力资源部门的职能应当从日常管理工作上升为人力资源战略规划工作。因此，企业人力资源管理部门应当及时地转变角色，他们不再是具体工作的执行者，而是长远战略的制定者。他们应当拿出更大的精力研究人力资源的开发、人力资源价值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力资源部门的优势等任务上。至于那些简单的重复性工作，可探索人力资源外包路径实施完成。
2.2营造创新型企业文化
企业文化对企业内部的各项工作的影响重大。它通过对人的思想意识和价值观念施加影响，使得员工的想法能与企业的发展目标高度统一，从而形成强大的生产力。因此，通过企业文化影响企业的人力资源管理工作也必将产生积极的效果。
具体而言，企业文化中的公平精神和创新精神能让人力资源管理工作者在工作方法上更加注重创新，从而使得人力资源管理工具在创新的影响下更具活力。企业应通过人力资源工作激发员工的创造性，每一个员工都来创新，对企业整体的创新能力是一种很大的推动。员工的发明创造对企业未来的持续发展能够产生重大积极的影响。创新精神要求创新人员应当具备一定的挑战性思维，人力资源工作应当制定各种具体的激励措施，鼓励员工挑战新问题、难问题，形成一种迎难而上的整体精神风貌。
2.1改造企业人力资源开发和管理工作
人力资源没有科学合理的管理，只满足职工物质条件而忽略他们自身的职业发展，同职工深入交流沟通少，对水平较低的人才不够重视，无法让员工得到心理满足，是造成企业人力资源流失的另一危机。新的时代背景下，无论是行业、学科还是企业部门都表现出一种新的特征———融合性，即各种行业和部门之间的界限越来越模糊。信息技术的产生为人们从事生产和研究上的合作性提供了极大的便利，这本身也是一种信息技术与各行各业融合的历史过程。因此，当前的企业人力资源管理工作也表现出极强的与信息技术的融合性。借助信息技术，企业能够大大提升人力资源管理的效率。通过搭建信息平台，实现人力资源管理的信息化，不但能大大增强人力资源管理的效率，同时还能更大程度上促进人力资源管理的精确性和规范性。
3结语
新经济时代下，企业人力资源管理应当成为企业发展中的一项重要战略。未来企业的发展，主要是依靠人的发展，人才在促进企业发展方面所发挥的作用是其他工作难以代替的。
因此，企业应当将当前的人力资源管理工作提升到战略高度，结合信息化战略和企业文化战略，不断完善和优化企业人力资源战略。
参考文献:
[1]米玮.论新经济时代背景下企业人力资源管理的创新与发展[J].现代营销:学苑版，20xx(4).
企业战略规划 10
标准化工作规划一般5年编制一次，在公司五年发展规划的框架下编制。
标准化工作计划应围绕标准化工作规划的要求，以年度计划的形式进行编制。
标准化工作规划、计划应根据生产、经营、发展对标准化工作的需要进行编制。
公司标准化工作规划和计划的编制需要做大量的调查研究工作，各分、子公司标准化职能部门应积极配合，提供相关的标准化信息。
各分、子公司根据本单位的实际，制定本单位标准化工作规划和计划，每年12月底上报公司标准化职能部门。
在制定以上规划、计划时，还应一并考虑实施这些计划所需的经费，将经费同时列入计划，供标准化主管领导审批后纳入企业经费预算。
标准化规划和计划经标准化委员会审查批准后，以正式文件下达执行。
当前，集团公司进入高质量升级发展的关键时期，战略规划为企业今后的发展画出了时间表和路线图。目标任务已经确定，实现规划关键在人。如何把全体职工的主观能动性调动起来，上下一致，同频共振，发挥每一个人的作用，是摆在我们面前的`一道课题。
结合《关于“我为群众办实事”实践活动工作方案的通知》的部署，为了更好、更快的摸清职工所思所想，把握职工思想脉搏，更有的放矢地做好工作，我们成立了课题小组，深入各公司，分别采取问卷调查，召开座谈会，与职工面对面访谈等方式，主动了解职工的思想状况，让职工帮助我们查找工作中的短板，听取职工对企业发展的意见建议。共发放调查问卷XX份，面对面访谈了解情况XX多人，基本摸清了职工的思想状况和工作状态，为下一步有针对性地采取措施打下基础。
企业战略规划 11
企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。
企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。
战略规划基本上可以分为三种类型：
一是全面规划。
全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：
（1）企业目标明确，达到目标的信心大；
（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；
（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；
（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。
二是渐进式计划。
这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。
三是选择性计划。
这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面：
（1）战略计划所确定的主要行动步骤；
（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的`必要的第一步等等；
（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。
关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：
（1）企业的目标及目的；
（2）企业要使用的战略和策略；
（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；
（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；
（5）财务总结。
制定战略规划的一般步骤是：
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
企业战略规划 12
摘 要：摘要 ：在知识经济时代，企业竞争日益激烈，而竞争的本质为人才竞争，加强人力资源管理有利于提升企业综合竞争力。尽管很多企业已意识到这一点，但基于企业战略的人力资源规划具体落实上仍存在问题。本文针对企业如何做好人力资源战略规划工作提出建议，以供
关键词：企业人力资源论文
摘要：在知识经济时代，企业竞争日益激烈，而竞争的本质为人才竞争，加强人力资源管理有利于提升企业综合竞争力。尽管很多企业已意识到这一点，但基于企业战略的人力资源规划具体落实上仍存在问题。本文针对企业如何做好人力资源战略规划工作提出建议，以供大家参考。
关键词：人力资源；战略规划；企业
在市场经济条件下，企业的竞争优势从根本上决定了企业的发展前途，人力资源是企业的竞争资本。理论与实践证明，人力资源战略规范必须与企业发展战略保持高度一致，同时还要与各个层次的发展规划相协调，保持平衡发展。唯有这样，企业的长期规划与可持续发展目标才能得以实现。目前我国很多企业纷纷借鉴国外先进企业的人力资源管理模式，将人力资源战略规划作为企业发展战略的核心，但在人力资源战略规划具体实施环节仍存在不足，还需进一步改善。
1人力资源战略规划概述
1.1人力资源战略规划含义
人力资源战略规划是企业人力资源管理的重要职能之一，所谓企业的人力资源战略规划是指在企业高层决策者指挥下，各个部门管理人员共同参与下，通过对企业现有的人力资源状况进行诊断，同时结合企业整体发展战略和企业未来人力资源供需状况进行综合分析、预测估计，从而对人员配置、岗位编制、人力资源政策、绩效考核管理、技能培训以及招聘人才等内容进行全局、系统、长远的科学规划。
1.2人力资源战略规划的目的和作用
人力资源战略规划的目的一是规划企业人力发展，一方面了解企业目前的人事动态；另一方面科学预测企业未来人力需求，便于企业未来人力增减需求。二是促使企业人力资源的`合理运用。人力资源战略规划有助于改善人力分配不平衡的状况，确保人力分配合理化。三是配合企业发展需求。人力资源的获得与运用是企业生存与发展的关键因素，人力资源战略规划能够适时、适质、适量地为企业选拔各类人才，以配合多变因素下企业的发展需求。四是控制和降低企业用人成本。工资是企业人力成本最大的支出，工资的总额取决于企业员工的分布情况，随着企业的不断发展，人力成本会逐渐上升，为避免成本上升、效益下降现象的出现，人力资源战略规划可有计划地调整企业人员分布状况，把人力成本控制在一个合适的范围内。人力资源战略规划的作用一是为企业管理提供重要依据。在人员需求量、供给量、岗位任务以及职位提升等方面，人力资源战略规划都能为管理者提供准确的信息和依据。二是有利于人事决策。人事决策持续时间长，调整有困难，且对企业管理产生了极大的不良影响。人力资源战略规划为人事决策提供准确的第一信息，能有效避免人事决策失误。三是有助于调动员工的积极性。人力资源战略规划为每位员工提供展示平台，让其看到自己的发展前景，从而确定自己的人生目标，积极努力争取，实现个人价值，这同时也有利于稳固企业发展。
2企业人力资源战略规划的制定方案
2.1人员选聘
人员选聘规划分四个阶段：一是选择招聘渠道。首先要在日常工作中多积累、多渠道建立人才库，尤其是企业核心岗位人才、中高层岗位人才必须适时跟踪计划，为其提供发展平台；其次要与专业招聘网站、人才交流中心、专业猎头和管理咨询公司等保持良好互动，以便招揽人才；最后是通过校企合作，在校园招聘上选拔优秀人才。二是面试和选择。建立人才素质模型可结合公司战略发展和企业文化要求，同时参考面试者的工作背景，对其进行选拔、评价、晋升等。三是适用跟踪阶段。人力部门为体现企业人员关注员工成长理念，在法律许可范围内确定岗位试用期限和工作目标，并定期对试用者跟踪访谈，使其尽快融入到集体工作氛围，同时还要了解试用者工作中产生的疑惑或者工作意见，学习其他公司好的管理模式和经验等。四是试用期转正评估。对试用者的转正评估需用人部门、人力资源部共同参与，结合对企业文化认同、工作能力、工作目标完成等方面制定转正评估标准。
2.2员工教育与培训规划
对于企业来说，员工成长则是企业成长，为了给企业员工创造一个良好的学习型组织氛围，人力资源部门要积极鼓励员工自学自修与岗位职责有关的教育活动。对于企业中高层管理人员以及核心技术人员，其在提升企业核心竞争力，完成企业整体战略性目标中起到动力源作用，因此人力部门要严格按照胜任力素质模型要求，鼓励他们以自学为主，同时积极参加企业技能培训，强制达标。在考核各个部门负责人的绩效时，人力部门需要具体量化负责人对本部门职员专业素质提升的考核标准，这能有效帮助职员快速实现自我成长和确立职业生涯规划目标。此外，对于企业外训工作，人力部门要本着学以致用的原则，挑选不同层次、不同岗位的员工参加企业外训活动，同时按照企业相关规范制度管理外训活动，以最大限度的发挥外训效用。
2.3评估与考核体系规划
首先，评估体系规划选聘人员过程中要建立行之有效的招聘评估程序，不仅要考虑应聘人员的专业素养，还要重视求职者的非专业素养，如学习能力、职业操守个人性倾向等。其次，试用期转正评估时，人力部门和试用者双方均需明确岗位职责、工作目标、工作能力以及企业期望值等。
企业战略规划 13
原标题：企业人力资源与战略规划匹配分析
摘要： 企业需要高度重视人力资源与战略规划二者的匹配契合，笔者在本文中分析人力资源与战略规划匹配契合的重要性，探讨人力资源与战略规划间的关系，进而就二者匹配契合的基础进行阐述，最后论述二者匹配契合的途径。
关键词： 人力资源； 战略规划； 企业
一、企业人力资源与战略规划匹配的重要性分析
第一，利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展，需要以战略规划为导向，指引企业未来发展，但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源，渗透于企业各个生产经营环节，影响企业的正常经营管理。
第二，利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下，确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标，企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性，增强员工企业责任感，充分发挥企业人力资源管理职能，最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划，获得市场竞争优势。
二、企业人力资源与战略规划匹配的基础
企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源，是二者高效匹配的基础； 高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能，还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。
三、企业人力资源与战略规划的关系分析
企业人力资源管理为企业配置优秀人员，而人才作为信息资源载体，进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质，还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等，这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源，笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。
（一） 企业人力资源对战略规划的支撑分析
第一，企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各专业的人才，实现人力资源的凝聚管理，为企业战略规划制定实施提供支撑力量。企业高效人力资源管理应将人力资源优化配置于企业各岗位，为企业战略规划提供助推力。
第二，企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源，才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的市场环境下，企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力，但是人力资源作为企业各项资源的智力载体，就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言，只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力，对于优秀人才而言，只有配置于企业各职能部门，成为企业发展的优质资源，才能高效实现自身的资源价值，而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。
（二） 企业战略规划对人力资源提出的要求
第一，企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。
企业人力资源管理的.工作大体可以分为操作性管理和战略性管理，其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能，战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此，需要结合企业战略规划的实况，对人力资源管理进行重新定位，实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。
第二，企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的综合能力。
企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中，战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作，为企业各部门战略目标设置提供服务； 协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作，必须是基于与企业其他各部门间的协作配合，为企业战略规划工作提供智力支持，确保各部门战略规划目标的一致性； 团队建设能力是指人力资源管理人员必须要具备团队建设能力，建立以任务结果为导向的团队群体，在企业内部建设高绩效的团队，提升企业生产经营效能； 反应能力是指随着企业市场竞争的日益激烈，企业面临的经营环境越来越复杂，人力资源管理人员应及时对市场环境进行预测，掌握动态性的市场发展态势，快速对市场做出反应并采取敏捷性的措施； 国际化能力是指随着全球一体化经济的推进发展，企业人力资源管理人员需要以国际化的视野分析考察企业国际化运营思路，具备国际化战略能力。
四、企业人力资源与战略规划的匹配研究
（一） 企业人力资源与战略规划的匹配模型
笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四因素在内的企业匹配模型。
企业战略，需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划，大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导，因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划，为企业指引正确的市场竞争方向。
在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块，属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分，是企业管理活动的智力支持。
战略组织特征，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后，企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征，从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。
战略人力资源能力，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征，也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。
（二） 企业人力资源与战略规划的匹配途径
第一，健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上，总结并吸取企业战略管理成果，遵循企业战略管理基本框架，对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求，还要将人力资源管理融入企业战略规划，进而实现二者的匹配。
第二，完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障，企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合，以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势，并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度，为提升企业管理效率提供基础条件。
基于信息时代背景，企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源，作为信息载体参与企业生产经营决策管理，因此，企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响，以实现人力资源与战略规划的匹配为契机，让人力资源部门参与企业战略规划的制订，并严格制订战略规划目标，最终实现企业人力资源与战略规划的匹配，形成企业市场竞争力。
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企业战略规划 14
一、引言
企业战略规划是企业未来发展的重要指导，通过制定明确的目标和策略，帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。本文将通过一个企业战略规划范文来说明战略规划的步骤和内容。
二、目标设定
1．确定长期目标：长期目标是企业战略规划的核心，需要明确企业未来的发展方向和目标。例如，成为行业领导者、实现持续增长等。
2．制定短期目标：短期目标是帮助企业实现长期目标的具体行动计划。例如，提升市场份额、提高客户满意度等。
三、环境分析
1．内部环境分析：评估企业内部资源和能力，包括人力资源、技术能力、财务状况等。例如，分析企业的核心竞争力，确定优势和劣势。
2．外部环境分析：评估行业和市场的竞争环境，包括竞争对手、市场趋势、政策法规等。例如，分析市场需求和趋势，确定机会和威胁。
四、战略选择
1．竞争战略选择：根据环境分析结果，确定企业的'竞争战略。例如，差异化战略、成本领先战略等。
2．功能战略选择：根据企业资源和能力，确定各个功能部门的战略。例如，市场营销战略、研发创新战略等。
五、战略实施
1．资源配置：根据战略选择，合理配置资源，确保战略的顺利实施。例如，投入人力、财力和技术等资源。
2．组织设计：调整组织结构和流程，适应新的战略需求。例如，设立新的部门、职位或调整岗位职责。
3．控制和评估：建立有效的控制和评估机制，监测战略实施的进展和结果。例如，制定关键指标和评估体系。
六、企业战略规划示例
公司名称：ABC有限公司
行业：电子消费品制造
1．目标设定
长期目标：成为电子消费品制造行业的领导者，实现全球市场份额的增加。
短期目标：在三年内提高市场份额至10%，提高客户满意度至90%。
2．环境分析
内部环境分析：ABC有限公司拥有先进的生产设备和技术团队，但在市场推广和品牌建设方面相对薄弱。
外部环境分析：电子消费品制造行业竞争激烈，市场需求不断变化，政策法规影响较大。
3．战略选择
竞争战略选择：差异化战略，通过技术创新和产品设计的差异化来获取竞争优势。
功能战略选择：市场营销战略，加大市场推广力度，提升品牌知名度和市场份额。
4．战略实施
资源配置：增加研发投入，提升产品质量和技术水平；增加市场推广预算，扩大宣传渠道和活动。
组织设计：设立市场部门，加强市场调研和推广活动；加强研发团队，提高产品创新能力。
控制和评估：设立关键绩效指标，如市场份额、产品质量、客户满意度等，定期进行评估和调整。
企业战略规划 15
有对夫妇有两个孩子，一个叫莎拉，一个叫克里斯蒂。当孩子还小的时候，父母决定为他们养一只小狗。小狗抱回来以后，他们想请一位朋友帮忙训练这只小狗。他们搂着小狗来到朋友家，安然坐下，在第一次训练前，女驯狗师问：“小狗的目标是什么？”夫妻俩面面相觑，很是意外，他们实在想不出，狗还有什么另外的目标，嘟囔着说：“一只小狗的目标？那当然就是当一只狗了。”女驯狗师极为严肃地摇了摇头说：“每只小狗都得有一个目标。”
夫妇俩商量之后，为小狗确立了一个目标，白天和孩子们一道玩，夜里要能看家。后来，小狗被成功地训练成了孩子的好朋友和家中财产的守护神。这对夫妇就是美国的前任副总统戈尔和他的妻子迪帕。他们牢牢地记住了那句话，即便做一只狗，也要有一个明确的目标。推而广之，做为一个人，当然更要有一个明确的目标。
另外，精神分析派的大师弗洛伊德曾悲观地说道，每个人一生将要上演的脚本，都已在他们6岁前的经历中秘密写定。与此同时，中国也有句俗语，叫做“三岁看老”，看来和弗洛伊德老先生的学说，有异曲同工之妙。这话虽有前瞻之明，但也有掩饰不住的悲观和宿命，是我很难接受的。三岁之前，孩子在无知无识中，究竟酿出了怎样咸苦的卤水，竟然让他的一生在此凝固？或者反过来说，面对着一个孩子，成人世界有什么力量，可以润物细无声地沁入思维的草地，从此染绿他一生的春秋？
哈佛大学有一个非常著名的、有关目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、生活环境等条件都相差无几的年轻人，调查结果显示：27%的人根本没有人生目标；60%的人似乎有目标但非常模糊；10%的人有清晰但比较短期的人生目标，3%的人有非常清晰且长远的人生目标；25年的跟踪研究结果表明，他们的生活状况及职业分布现象，与他们的人生目标有着非常紧密的关系，那些占3%有清晰且长期目标的人，25年来几乎都没有修改过自己的人生目标，一直朝着同一个方向不懈地奋斗着，25年后他们几乎都成为了社会各界的顶级成功人士，他们中不乏白手起家的创业者，行业领袖，社会精英；那些占10%有清晰的短期目标的人，大都生活在社会的中上层，他们的共同特点是，那些短期的目标不断地实现达成，生活状态稳步上升，成为了各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；其中占60%的目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安定地生活与工作，但没有什么特别的成绩；剩下的那些占27%的人是25年以来都一直没有人生目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层面，他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济生活，且经常抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。
调查的结果表明：目标对人生有着巨大的导向作用，想要成功，刚开始的时候仅仅是自己的一个选择而已，而当你真正确定选择了这样的一个人生目标，并为之而不懈努力奋斗的时候，你便朝着这样的成就开始了你的人生之旅，于是也就有了相应的人生结果。建议所有的朋友们读到这里不妨先停一停，花上几分钟扪心自问，我们自己有没有目标？是否清晰？是多长远的目标？自己过去属于27%、60%、10%、3%中的哪一类？现在又属于哪一类？或者现在已经决定将来要属于哪一类？
由这个调查实例不难看出，今天的生活状态不是今天所决定的，它是我们过去生活目标的.结果；明天的生活状态也不是由未来决定的，它将是我们今天的生活目标的结果，今天你选择了怎样的人生目标，在某种程度上就决定了你明天将会过上怎样的生活。
蔺相如完璧归赵的故事已经流传了两千多年，当年蔺相如面对拥有虎狼之师的秦王，之所以能够机智地不辱使命，就是因为在他的内心里有一种寄托，一定要不辱使命完璧归赵，心中有了这样的目标所以才有了那样勇敢的淡定与从容。也就是说，在一种复杂突变的情形下，一个人怎样才能够有所担当，是一个成熟的职业角色，所必须要经过的考验。回溯历史不难发现，人如何才能变得大无畏，才能变得淡定而不仓惶，这就需要每个人在自己的心中找到一种神圣的寄托，这个寄托不见得是大家共同认可的一个宏大的理想，也不见得是大家都共同认可的一种权势，一种金钱，一种情感，每一个人的生命链条中一定有他最在乎的东西，但凡找到了这样的一种寄托，就会给他的一生找到了一个依凭，给他自己的内心找到了一个根据地。而那个依托便是他的人生目标。
目标是行动的导航灯，没有了目标，任何人都不会再努力，因为大家不知道为什么要努力，朝哪里努力，就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的码头在哪里，加油又有什么用呢？没有了目标我们几乎同时要失去机遇，运气，别人的支持，因为自己根本就不知道到底想要什么，那还有什么能帮得了自己呢？就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的码头在哪里，也就不能明确什么风对自己来说才是顺风。
人生目标的缺失所带来的最大危害，是对青少年人生性格的影响，有没有人生明确的目标，会直接导致生活习惯的迥然不同，家长这种得过且过的生活态度势必会影响到孩子，如果孩子从小就生活在一个得过且过的环境中，他的人生也就根本不可能再有什么方向了，就像是大海中迷航的小船，根本不知道自己将要驶向何方，孩子的一生便可就此得出结论了。
由此不难看出，目标的威力在于给自己的行为设定了明确的方向，使自己能够充分了解每一个行为的目的；使自己知道目前什么事情才是最重要的，有助于合理安排自己的时间；迫使自己未雨绸缪，把握今天；使自己能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；使自己把关注重点从工作本身转移到工作成果上来；使自己在没有看到结果之前就能知道结果，从而产生持续的信心、热情与动力；能给孩子树立正确的榜样，让孩子从小就养成树立阶段目标并为之而努力的良好习惯，从而形成健康的人生性格。
我们称企业为法人，法人与自然人的成长具有类似的特点，如果一个人没有人生的目标，盲目地走着昏暗的人生路，自然不会有什么人生成就。有哈佛大学的调查案例为证。法人也是一样，如果一个企业没有明晰的奋斗目标，盲目地走着昏暗的人生路，那也注定是没有什么前途的。而法人的人生目标，就是企业的战略发展规划。
企业在早期做自己的战略发展规划，犹如一位妙龄少女，在其青春靓丽的岁月，便开始仔细展望自己卓尔不群的中年，硕果满堂的老年；更像是一片嫩绿的叶子，在早春时节，眺望仲夏时分，再遥想金黄的秋季。对着镜子，观察着自己的脸庞，迅速地画下脸部的轮廓，然后就是长久的沉默。她们一笔笔地在这张青春勃发的脸庞上，刀刻般地画出嶙峋的皱纹，每一笔，都是挑战和承诺。在生命的这一头，眺望生命的那一头，万千感受，聚集一心，从郁郁葱葱到黄叶遍地。
企业战略发展规划的重要性，由此便可窥见一斑。众多民营企业纷纷中途夭折，自然与企业缺失战略发展规划有着直接的关系，因为企业根本不知道该往哪里发展。
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