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医院后勤考核细则
医院后勤考核细则1
医疗改革给医院的发展带来了挑战，同时也加剧了医院的市场竞争压力，促使医院不断思考如何更好的完善内部管理体系，尽可能的减少运营成本支出，提升工作成效，减少成本耗费。后勤物资是医院节流的一个重要突破口，关系到医院管理当中的成本控制这一要点，所以需要医院在后勤物资管理方面做好打工，运用科学化的管理方法提高成本把控水平，在满足临床物资需求的前提条件之下减少浪费和损失，为医院的可持续运营与竞争实力的提高提供保障。
一、注重后勤物资采购管理
采购管理是医院后勤物资管理的基础，更是医院进行成本把控的源头。假如采购管理把控不当的话，很容易发生盲目采购问题，从而造成资金与资源的浪费，影响医院的运营效果。对此，医院在采购管理方面必须要制定计划以及完善采购方法，做到科学采购。首先，医院需要结合临床需求以及日常经营管理的需要编制科学细致的后勤物资采购计划与清单。通常情况下，计划和清单的编制可以以月为单位，结合不同科室的申购单和医院当前库存量保证编制的合理性。在制定好采购清单之后，还需对其中的内容进行核查，分析其中是否存在不相关物品，提高采购资金利用率。其次，医院要积极贯彻落实科室负责制。针对各科室新增物资的申购要求，先要由物资管理部门进行全面汇总，之后交由院领导进行审批，在审批合格之后才可以开展采购行动。假如发现申请采购物资存在浪费严重问题的话，需追究科室及有关负责人责任，起到警示和约束作用。再次，医院要不断完善物资采购监察制度。医院可根据采购监察工作的要求成立专门的监察小组，负责对采购计划的实施工作进行跟踪检查，将监督检查贯穿采购的各个环节，约束相关人员的思想与行为，以免发生腐败情况。
二、加强后勤物资定额管理
定额管理是医院后勤物资管理的一个重要环节，在成本控制和确保医院效益方面发挥着重要作用。在贯彻定额管理工作的进程中，应该将金额管理、实耗实销作为根本准则，做好不同科室与不同业务物资消耗量的核实工作，有效提高监督管理的效力，避免发生浪费问题，也避免给违法违规行为发生提供可乘之机。另外，在发放相关物资时，更是避免盲目，应该制定相应的计划，考虑到实际的人数、工作量、物资价格、实际需求等多个方面的因素。例如，在对医院的医疗质量实施定额管理时，首先需要明确门诊需要、住院床日、住院数等情况设计并确定消耗定额指标，奠定定额管理基础；针对低值易耗品与小型医疗器械，在实施定额管理时要把以旧换新作为一项重要的执行方案；就办公用品而言，最为主要的定额管理方案就是要进行限额发放，与此同时还需要在日常办公用品使用过程当中做好监管，确保用品使用的合理性，消除浪费问题。如果在定额管理过程当中发现有某些科室超出消耗定额情况的话，必须立即查找根源，追究相关人员责任，并制定和落实一些奖惩措施，使得他们能够更加自觉的维护相关物品，将定额管理的规则与要求落到实处。
三、完善后勤物资仓库管理
在医院后勤物资管理体系的建设过程中，仓库管理环节是非常重要的，也是影响物资管理质量的一个重要要素。仓库管理的.工作任务多且复杂，因而提高了对物资管理者的要求，需要其考虑到仓库管理的实际特征与需要，完善仓库管理方法。
第一，定期清产核资，与此同时，需要边清查边进行核查方案的落实，对物资数量、价格、时间、型号、规格、保质期的内容进行认真详细的记录，将有关工作落实到岗到人，完善跟踪检查工作，确保清查准确。
第二，维护账实相符。医院需构建专门的库存物资管理工作制度，对物资对账与交接等相关工作给出细致说明，确保各项数据和原始材料的真实性与完整性，维护账实相符，以免造成不必要物资流失。
第三，健全库存物资报废制度。该方法能够更好的了解仓库中不同物资的损耗情况，以便在年终阶段完成折算。与此同时，需要对物资报废进行严格审批，明确物资报废的标准，避免物资浪费。第四，实施物资有偿使用调剂方案。在库存物资到达一定限量之后，则禁止继续采购；针对滞销物资，需有效使用或者是合理清理；假如物资积压严重，那么医院需要统一进行调剂应用。
最后，建立和完善制约与激励机制，我国医院后勤物质的日常管理中需要建立一套完善的制约与激励机制，通过一套完善的制约与激励机制，能够约束医护人员的行为，从而使得医护人员在使用后勤物资时有一定的心理暗示，在浪费、滥用物资时会危机感。出现不合理的使用或超出使用限度，都应该对其进行处罚。而在激励上，应该给予我国医院医护人员一定程度的物质或精神激励。
四、医院后勤物资规管理新途径思考
后勤物资给医院临床工作的推进实施提供必不可少的支持与保障，同时也是医院开展各项经营活动以及管理活动的重要根基，关系到医院是否能够在运营当中提高质量和降低成本，能否实现可持续发展。就在很大程度上提高了对医院后勤物资管理工作的要求，需要医院管理者能够把改革和完善物资管理方法作为工作重点，推动医院现代化以战略性发展目标的达成，促进医院核心竞争力的发展。
医院后勤考核细则2
医院后勤管理工作在医疗工作中占据重要的位置，其管理水平的高低直接影响到“医疗一线”工作是否顺利进行，深刻关系到医院的竞争力、口碑以及社会效益。开展医院后勤精细化管理是一项十分有效的举措，旨在提高医疗服务质量，提升患者满意度，增强医院的综合竞争力。
一、精细化管理的必要性
医院后勤实行精细化管理可以确保工作各个阶段更加高效、精准进行。医院后勤是医疗工作的“后援部队”，服务于“前线”的前提是守好后援阵地，提高管理水平和服务质量。后勤管理工作涉及到诸多方面，是一项十分复杂的工作，通过精细化管理创新服务理念，使管理工作更加细化。后勤工作每天都有可能遇到突发事件，能够及时、妥善、准确处理，才能进一步提升服务质量。
随着时代的进步，医疗事业蒸蒸日上，要求医院具有极强的专业程度和细致的分工，从而更好地为患者和社会服务。精细化管理是现代社会发展的产物，通过进一步的管理和细化，明确分工，可大大降低医院的成本。同时，明确责任，对每个阶段都有明确要求，弥补了传统后勤工作的不足。精细化管理注重细节，严格要求每一环节的工作，力求尽善尽美，精益求精。医院管理水平的高低和形象与医院后勤精细化管理息息相关，因此，不能忽视精细化管理的作用。
当前医院后勤管理工作存在许多弊端，通过精细化管理可以调整员工的心态，提升个人修养，端正工作态度。成败在于细节，而细节在于员工，精细化管理正是培养和提升员工各项能力的重要手段。当全员综合素质得到了提高，那么医院的后勤管理必然会更上一层楼，医院的知名度和口碑也会随之提高。
二、医院后勤精细化管理的`实施途径
1.号召全体员工正确认识精细化管理
随着社会的不断发展，医院的竞争日益激烈，医院后勤管理必须意识到精细化管理的重要性。真正渗透精细化管理的前提是引导全体员工了解精细化管理思想和意义，因此要定期召开会议，落实、深化精细化管理思想。在精细化思想的引导下，后勤工作从理念到方式都需要改变，这不仅是工作的需要，还是医疗事业改革前进的必经之路。通过不断探讨和学习，吸取精细化思想的精髓，使后勤精细化管理工作迈上新的台阶。
2.奠定精细化管理基础
实行精细化管理的前提是要制定和完善相关制度，弥补传统后勤工作的不足，从各个角度、细节上琢磨，建立规范的精细化管理体系，将责任和工作细化，使每项工作都具备相应的准则。完善制度后，要细化工作流程，规范程序，可以在具体的工作中逐步优化，实现科学管理。
医院后勤管理进入现代化发展离不开信息技术的支撑。通过信息技术完善服务，做好各项工作的分析，可以进一步开展工作。此外，还要完善监督工作，安排监督人员，全面检查，确保各项工作顺利开展。要打造专业的精细化管理队伍，提高人员综合素质，提升专业水平，培养员工了解和掌握多方面知识，这样才能肩负起专业化程度较高而又复杂的后勤工作。
医院要定期培训，加强员工的业务能力，提升技术水平。可通过多种形式的培训、考核和比赛激励后勤工作人员。为员工提供展现风采和交流的平台，优化后勤队伍，加强思想道德建设，使后勤工作队伍不断发展壮大。
3.完善精细化配套体系
医院后勤精细化管理的相关配套体系需要进一步完善。根据实际情况，明确工作重点，使工作落到实处。员工要端正工作态度，强化服务意识，创新观念，提高责任感，在工作的过程中遵照工会、党团组织的要求，响应号召，做到爱岗敬业，无私奉献，拥有强烈的责任感，使服务更加完善、周到，使管理更加科学、精细，使行为更加规范。此外，完善精细化配套体系需要一定的资金支持，为了确保工作更好地开展，资金的筹集也是需要思考的问题。
总之，精细化管理，重在“精细”。医院后勤精细化管理就是要抓住每一个细节，确保各阶段、环节的工作可以顺利开展。管理制度要更加完善，工作内容和责任要细化到每个人身上，无论大事还是小事，必须要认真做好，决不能忽视每一个环节。因为，抓好医院后勤精细化管理工作，关乎到医院未来的发展。
医院后勤考核细则3
一、现行医院财务成本核算管理的方法和原因
由于医疗服务市场供需现状，大型综合性医院床位利用率普遍超过100%，医院经营管理中市场意识不强，医院管理者和职工对医院成本控制的重要意义认识不足，没有明确建立医院成本核算管理组织体系、工作制度和标准规范。医院管理者业绩考核是以经济收入增长和医疗质量提高为目标，轻视成本控制考核，或者片面认为医院成本控制仅仅只是财务部门的事情，而不了解在医院成本控制系统的运用中，涉及医院的所有部门，需要医院每个部门的积极配合。
目前医院进行的成本核算仅仅是对科室收入、费用的简单的事后数据的归集，不能把成本控制在医疗行为的过程中，缺乏合理的费用分摊基础，医院在开展成本核算时，对管理费用如何分摊到科室成本中，只是按自己的比例执行，只是粗线条的大概的计算。结果就是医院的成本不切实际，行政后勤所发生的费用难以按比例记入科室。医院的管理者需转变思路，将全成本核算的理念引入医院管理，保证医院正常运营和可持续发展是一种必然选择。医院只有降低成本，提高资源利用率，才能增强其竞争力。
1.从医院成本费用核算现状分析
（1）大部分医院目前均未建立规范、合理、有用、有效的成本费用核算系统，其医院成本费用核算主要建立在按《医院会计制度》规定的会计核算范畴。（2）医院因其业务繁多、复杂，业务交叉、跨部门现象极为突出，致使医院成本费用核算工作极为复杂，而成本费用核算的环境、体制、技术等也不够理想。（3）就成本核算而言，其会计核算信息和成本核算信息是统一的、不相矛盾的财务会计体系。医院实际运营中却不有所不同，就目前体制、相关政策制度体系而言，医院会计核算系统与成本核算系统很难统一。因此，目前医院的成本核算大部分仅是医院内部经济核算部门为分配奖金，对其门诊、科室等进行收支和工作量测算，并未就部门真实的项目成本、病种成本、诊次成本、目标成本等进行系统、全面、真实的核算管理，且其缺乏相应完善规范的成本费用核算资料记录和档案记录。
2.从成本费用控制现状分析
（1）医院成本费用核算在理论上和实践上均未得到较为妥善的解决，造成医院成本费用控制缺乏应有的控制目标、控制标准。
（2）医院大部分仍系国有医院，受体制、原因所限，在成本费用控制措施推行落实方面尚有相应的阻力。同时，因其成本费用控制节约的成本费用支出未能与管理者利益挂钩，其管理者本身在其成本费用控制管理方面就缺乏积极性。
（3）大部分医院管理基础尚比较薄弱，成本费用控制作为管理工作的组成部分在其管理配套性方面尚存在很多问题，在管理措施上，医院成本费用控制措施与其它管理措施不能完全实现联动，无法合理真实的统计医院实际成本的发生，严重影响了医院成本费用控制的实施和效果。
二、实行成本核算与管理应做好的工作
目前医院执行的《医院财务管理制度》和《医院会计制度》由1998年颁布实施，十多年来，医院的运营环境和经济活动都发生了很大变化，目前执行的两项制度已无法适应当前医院财务管理的需求。20xx年12月，财政部修订颁布了新《医院财务制度》和《医院会计制度》。从新制度的章节条例来看，对于如何进一步规范财务核算内容、提高财务分析能力、加强财务监管力度等方面都要求医院重点要做到全成本核算，并将医院科室分为临床、医技、医辅和行政后勤四类科室进行成本的归集分摊和核算。根据新制度要求，医院应该重点做好以下几个方面：
1.建立健全成本核算组织体系，合理确定责任中心
成本核算与管理涉及面广、技术性强，而目前，一些医院在开展成本核算工作时，财务部门负责院级成本核算，经济管理部门负责科室成本核算，由于在核算过程中两方的数据来源不统一，造成信息不能共享，分析评价的可信度、可比性差，致使决策缺乏有效的依据。因此，为了保证这项工作的顺利进行，医院必须实行院长负责制，建立以财务部门为中心，其他相关部门给以支持和配合的，自上而下，全员行动，互相配合的成本管理组织体系。首先在院长负责制下设立经济运营管理中心，对医院总的收入、成本、收支结余以及资金的使用效益负责；其次以每个临床医技科室为核算单位，根据各科室的收入、成本进行全成本核算，对科室的直接收入、成本，直接核算到本科室，对科室的间接收入、成本，通过一定的方法和计算比例分摊计入；最后设立以各个行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对其成本进行定编、定员和目标成本控制核算，从而控制不合理的支出，使用科学的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的准确性。
2.加强资产管理，提高管理效益
（1）首先加强流动资产管理，确保资产运行的安全、高效。积极开展新的医疗服务项目和技术，加强资金运作，开发新的经济增长点，促进医院经济的可持续发展。其次加强库存物资管理，对药品、卫生材料、总务材料等等库房实行限量库存，运用现代物流配送方式，最大限度的减少库存，定期组织人员对各库进行清查盘点，掌握库存情况，防止超计划购进物资，在保证供应的前提下，减少资金占用，提高医院资金使用效益。
（2）合理确定消耗定额，进行成本控制。根据医院自身的实际情况和技术水平，充分考虑各种因素，制定先进可行的成本消耗定额，实施定额管理，并将实际成本和定额成本进行比较，用以衡量经营活动的成绩和效果，据此研究降低成本的具体措施，从而提高工作效率，杜绝不必要的支出和浪费，使卫生资源合理配置，达到医院资本的最佳运作。
（3）实行招标采购制度，降低采购成本。医院应成立由主管院长负责，审计、财务、采购部门以及专家组成的招标采购小组，对医院的一切采购都要进行充分的可行性论证，切实保证采购物资发挥最大效益。本着“公平、公正、公开”的原则，增加采购透明度，杜绝购销活动中的不正之风，确保采购物资、药品、设备的质量，降低采购成本。
（4）进行全面清产核资，摸清家底。在我国，大多数医院是由政府举办的公立医院，建院时间长，过去人们缺乏一定的成本意识，在资产管理上存在着一些历史遗漏问题，致使资产不清、家底不明的现象非常严重。医院应成立由院长负责，财务科、监察室以及资产管理部门组成的清产核资领导小组，对医院的资产进行清查、产权登记、资金核实和价值确认，确保账实相符，并建立健全实物资产管理制度，以便于更好地开展成本核算，进行成本控制。
3.加强人力资源管理，减员增效，完善分配制度，促进增收节支
人员费用是医院成本费用的重要组成部分占有相当大的比重，严格控制人员费用是医院成本控制的关键点。因此，医院应深化人事制度改革，建立双向选择、竞争上岗的用人机制，整合人力资源，从根本上克服人浮于事现象，把不必要的人员费用降下来。
奖金分配是以加强成本管理和成本控制为依据的，医院应本着“按劳分配，质量、效率优先，兼顾公平”的分配原则，不断完善奖金分配的考核指标体系与考核方法，把个人利益与劳动态度、工作数量、服务质量、责任大小、贡献大小等挂起钩来，以此充分调动全体职工参与医院成本核算和成本管理的积极性，使每个职工都从自身做起，自觉培养开源节流、堵漏降耗的良好习惯，从而严格控制成本项目，积极为医院创收。
4.尽力推行后勤服务社会化
按照市场规律，模拟市场机制，有效及合理利用各种人力资源，将后勤物业等科室人员从医院剥离出来，所有人员的工资、奖金以及各种福利，由其单独核算，自收自支；职工营养食堂面向社会，公开招标，实行自负盈亏的经营模式；水电维修参照市场价格，对医院实行有偿服务。
5.加强规章制度建设，强化成本控制，有效降低医院运营成本
在健全成本核算组织体系的同时，医院应根据本院的实际情况，认真收集资料，广泛征求院内外科室人员及有关方面的意见，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、程序和管理，制定出科学、详细、符合本单位实际，并有较强可操作性的制度，从而保证医院成本核算工作的`顺利进行和开展。
医院应通过技术进步和技术创新，提高治愈率，缩短住院天数，加快病床周转率，并在保证医疗质量的同时，采取广泛宣传教育结合考核奖惩的手段，使职工树立强烈的成本意识，并通过完善的规章制度、规范的工作流程、健全的组织机构，使医院的成本控制工作得以顺利有序的开展，从而降低运营成本，提高工作效率，真正做到“优质、高效、低耗”。
三、实行医院成本核算仍需思考的地方
1.相关成本核算软件的配置
按照新制度要求，医院按照临床、医技、医辅和行政后勤四类科室进行成本的归集分摊和核算，具体的核算过程中以科室为单位。目前医院的科室分类繁多，收费项目也多，分科室统计医院的收入支出以及公用费用的合理分摊有相当大的难度，这就需要医院要有一套合理可行的ERP系统来支持，而相关软件的成本又较高，特别是给一些中小型医院带来一定的压力。
2.医疗风险基金的核算
医疗风险基金是指从医疗支出中计提、专门用于支付医院医疗风险发生的支出或实际发生的医疗事故赔偿的资金。目前因纠纷引发的医疗诉讼、医疗赔偿时常发生，但新制度中医疗风险基金的核算，没有明确的细则。这要求医院根据自身的需求，制订相关的制度进行核算，如增加医疗风险基金的明细科目，按科室、项目等进行明细核算，加强风险基金的管理与使用。
3.待冲基金的核算
待冲基金是指医院在使用财政补助及科教资金购建固定资产、无形资产或购买药品、卫生材料等物资所形成的，留待计提资产折旧、摊销或领用发出库存物资时予以冲减的基金。待冲基金科目的设置，使财政收入在医院使用、消耗过程的财务信息得到完整的反映，但在成本核算过程中，却不符合会计“可比性”原则，收入与其支出不配比，所以，待冲基金科目的设置及其核算，还有待进一步分析研究，不断完善。
4.依据成本核算的结果是否与绩效直接挂钩
医院后勤考核细则4
1、医院成本核算的含义及特点
新医院会计制度中将医院成本核算定义为：医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。其目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。
成本核算一般以科室、诊次和床日为核算对象，三级医院及其他有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。根据新医院会计制度的规定，医院的成本核算采用四类三级分摊方法对医院成本进行分摊。按照分类分级的方法依次对医院行政后勤类科室成本、医疗辅助类科室成本、医疗技术类科室成本进行分摊，最终将医院所有成本全部归集到临床科室。从而更宏观的反映医院的经营成果。
2、医院成本核算中存在的问题
2.1成本核算意识淡薄，未建立健全成本控制体系
主要表现在以下两个方面：
首先，大多数公立医院的成本核算职责由财务部门履行，没有建立起一个系统的、包括院长任组长、院领导为成员、财务部主任为办公室主任、专职核算员的成本核算组织体系；各家医院按照自己的解读开展核算，有的做了四级核算、有些仅做到科级核算，在缺乏实施细则、操作指南的情况下，口径不一，成本报表缺乏相关性、可比性，无法体现真实的成本数据、没有横向比较的意义，无法对政府财政补偿、资源配置、医疗服务定价提供可靠的数据支持。
其次，很多公立医院的成本核算，仅是简单的对财务会计数据进行归集，成本核算流于形式，无法成为激励员工的手段。没有起到控制成本、优化投入产出比、合理配置资源、提升核心竞争力的目的。无法为有关部门制定医疗政策提供支持。
2.2医院成本核算制度不健全，缺乏具体的医院成本核算方案
现行的《医院会计制度》只是对医院成本核算做了一个指导性的概述，缺乏实施细则，]有明确的操作步骤、实施方法，对实践缺乏指导意义。对医院成本核算并没有具体和明确的规定，各个医院由于核算方法的不同可能造成成本核算的结果口径有所差异，造成相互之间可比性较差。
2.3成本核算单元不明确
确定成本核算单元是医院开展成本核算的首要任务。《医院财务制度》将科室分为四类，分别为：临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类，但在成本核算时存在以下问题：首先，科室及编码设置不统一。医院科室比较多，相关部门科室及核算单元设置时缺乏沟通，导致科室名称在各个系统中不统一（如：HIS、财务、人事等）。医院信息系统中的科室及核算单元设置比较混乱。
其次，科室、病区合用问题。医院这类情况比较普遍，即一些科室合用一个门诊房间或一个病区，如一些专家门诊、大科病区等。在成本核算时必须将合用科室划分为若干单元。在收入划分明确的前提下，最重要的是划分成本信息，主要包括应该明确划分各科的医护人员数、病床数、材料领用、设备消耗等，对于一些实在无法明确划分的成本费用，只能按照人员数量等指标进行配比分摊。
2.4医疗行业和医疗服务对象的复杂性，决定成本核算的难度增大
尤其在病种核算中，由于病人存在个体差异，即使生同一种病的病人，各自的病情也很不一样，每一项服务的提供，都会因病人对医疗服务的需求、经济承受能力等诸多因素不同，而产生不同的医疗服务的成本。医疗服务的复杂性使得成本核算具有挑战性性，这项工作需要所有主要参与人员的通力合作才有能有效完成。
3、公立医院完善成本核算的具体实施措施及对策
3.1增强全成本核算意识，将成本核算上升到医院经营管理的战略高度
降低科室各项支出成本是提高医院效益的重要途径之一，全成本核算是医院进行现代化管理的基础。要广泛做好宣传工作，建立健全各项规章制度，形成“自上而下”自主进行成本管理与控制的完整体系，逐步完善成本核算办法。
3.2建立健全医院成本核算体系的`建设
《医院会计制度》只对医院的成本核算提出了要求和规范，缺乏实际操作的指南和实施细则，卫生部门应尽快会同财政部门制定医院成本核算实施细则。同时，医院应根据国家统一的成本核算规定及自身的特点实施这项工作。在科室和编码的设置上，应将科室和编码设置为同一级，并在不同类别的科室之下按实际情况确定细分核算单元。临床服务类的科室应将门诊、病房、临床检查科室作为核算单元分别核算；医技科室否以科室为单元进行核算，有下属部门的以下属部门为核算对象单元，否则以科室进行核算；医疗辅助类、行政后勤类科室以部门作为核算单元进行核算，按照核算单元的分类，核算单元的确定应该以能单独计量所有收入、归集各项费用，利于内部考核的原则来确定。按照重要性、统一性、稳定性的基本原则对成本核算单元进行具体划分，利用核算单元统计收入和成本，根据医院的实际情况逐级设置科学的核算单元及核算编码为数据正确导入成本核算系统打好基础。
3.3加快信息化平台的建设，加强全成本核算培训工作
信息化网络平台的搭建是进行医院成本核算的基础，加快医院信息系统的建设与完善，整合各种系统数据的信息资源，将把收费系统、HIS系统、物资管理系统、财务系统等有机结合在一起，实现数据及时传输、汇总、分析、共享，最大化提高数据利用效率和准确性，达到业务数据、财务数据口径的一致，从而保证成本数据的可靠性、完整性、真实性，最终实现高层次、精细的全成本核算。
加强全成本核算培训工作，医院成本核算是一项复杂而系统的工程，涉及医院的临床医技、医辅、后勤、行政等相关部门，同时也是医院在经营管理领域的创新与拓展，因此相关人员的专业和操作培训尤为重要，制定系统的人员培训计划，掌握并不断更新成本管理理念，将成本核算工作作为一项全院的长期性工作，充分发挥医院财务部门的监管作用、提高财务部门的业务水平，发挥财务人员在医院经济管理中的重要作用。
总之，成本核算是一个持续优化、不断提高的过程，做好成本核算，建立一套相对完善的成本管理系统，有利于医院更好地利用全成本核算的成果，规范业务流程，降低成本、提高收益，实现医院的经营管理目标，通过医院全成本核算及时动态的经营分析，能为医院领导提供辅助决策的科学依据，优化医院资源配置，提高医院综合竞争力。
医院后勤考核细则5
任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。
一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题
我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。
（一）绩效考核存在客观问题
医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：
1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况。
2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”。
3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。
（二）绩效考核存在的主观问题
医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：
1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视。
2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。
二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法
医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。
三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项
那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。
（一）科学选取考核方法
医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。
（二）量化考核指标和标准
科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。
（三）结合薪酬激励机制
绩效考核本身是手段，目的'在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。
（四）建设信息化数据支持系统
医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。
（五）形成持续反馈促进机制
绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。
医院后勤考核细则6
一、全成本核算的概念及意义
全成本核算概念最早溯源于企业管理应用中。当前关于医院全成本核算的研究已成为学术界关注的热门话题，但是系统完整的全成本核算体系还处于理论研究阶段，在实践应用中还处于探索阶段。医院全成本核算标志着医院由粗放型管理向精益化管理模式的转变。医院全成本核算的核心思想就是“谁受益，谁承担”，医院在开展医疗服务和其他活动过程中所消耗的所有成本根据谁受益谁承担的思想分摊到相应的成本对象上。全成本核算管理是在原有成本核算的基础上进行的全额、全过程、全要素管理。全成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息，实现核算单位或核算项目经济效益最大化的一项经济管理活动。
1.实行全成本核算有利于提高医院社会效益和经济效益。医院在提供医疗服务和其他业务活动过程中的耗费成本，可以通过对外医疗得到相应补偿。医院实行全成本核算可以使医疗卫生资源使用更加合理配置，通过精益化管理下的全成本核算可以极大提高医院的高社会效益和经济效益。
2.实行全成本核算有利于提高医院经营管理水平，提升医院的核心竞争力。从财务管理角度来说，医院之间竞争的实质，归根结底是成本的竞争。当前，医疗行业竞争如此激烈，医院为了争夺有利的市场环境就必然要求科室严格控制成本，提高医疗服务质量，减少不必要的医疗资源浪费情况。由于政府统一定价的政策，科室要想挣钱就必须熟悉医院的成本核算办法，节约和控制成本成为医院职工的共识。加强成本控制管理，提高科室经济效益，有利于促进医院又好又快的发展。
3.实行全成本核算、精益化管理是医院适应新的医疗形势的需要。随着卫生医疗事业的改革、国家对药品价格的价格控制、财政财务管理体制改革的背景基础上，医院亟需转变观念，强化财务管理，加强全成本核算，节能降耗，提高效益，这样才能在医疗市场上赢得一席之地，同时也能够得到病人的认同。笔者所在的湖北医药学院附属太和医院作为一所公立三级甲等医院是公益性的事业单位，医疗收费由物价局统一定价，医院为了追求更好的发展，只有通过降低经营管理成本，提高医疗技术，力求创造更多的经济效益，为医院保持持续健康地发展创造有利的氛围。
二、医院全成本核算体系的构建
（一）界定全成本核算范围
医院收入是指医院开展医疗服务及其活动依法取得的非偿还性资金，包括医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。
1.医疗收入。医疗收入是指医院开展医疗服务活动取得的收入，包括住院收入、门诊收入。
（1）门诊收入是指为门诊病人提供医疗服务所取得的收入，包括检查收入、治疗收入、化验收入、挂号收入、卫生材料收入、诊察收入、手术收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。
（2）住院收入是指为住院病人提供医疗服务所取得的收入，除了没有挂号收入，增加床位收入外，其他收入项目同门诊收入。
2.财政补助收入。财政补助收入是医院按部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本支出补助项目收入和项目支出补助收入。
3.科教项目收入。科教项目收入是指医院取得的除财政补助收入之外专门用于科研、教学项目的补助收入，比如承担科研项目的课题经费收入、教学项目的学费和杂费收入等。
4.其他收入。其他收入是指医院开展医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。
医院支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失。支出包括财政项目补助支出、管理费用、科教项目支出、医疗支出和其他支出。
1.医疗支出，即医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中发生的支出，包括耗用的药品及卫生材料支出、无形资产摊销、人员经费、提取医疗风险基金、计提的固定资产折旧和其他费用，不包括科教项目收入和财政补助收入形成的无形资产摊销和固定资产折旧。其中。人员经费包括基本工资、绩效工资、社会保障缴费、住房公积金等。其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、会议费、培训费等。
2.财政项目补助支出，即医院利用财政项目补助收入安排的项目支出。实际发生额全部计入当期支出。其中，用于无形资产和购建固定资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。
3.科教项目支出，即医院利用科教项目收入开展科研、教学活动发生的支出。用于购建固定资产、无形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。
4.管理费用，即医院行政、后勤管理部门卫组织、管理医疗和科研、教学业务活动所发生的各项费用，包括医院行政及后勤管理部门发生的人员经费、耗用的材料成本、计提的固定资产折旧、无形资产费用，以及医院统一管理的离退休经费、坏账损失、个人薪金所得税、印花税、房产税、利息支出和其他公用经费，不包括计入科教项目、基本建设项目支出的管理费用。
5.其他支出，即医院上述项目以外的支出，包括出租固定资产的折旧及维修费、食堂支出、罚没支出、捐赠支出、财产物资盘亏和毁损损失等。
6.基本建设项目支出。基本项目支出按国家有关规定执行，对于不同财政预算隶属关系的医院，基本建设项目支出要遵循的制度要求有所不同，但从项目支出预算管理的角度来说，基本都适用《中央基本建设投资项目预算编制暂行办法》的相关规定。按照经济性质，将基本建设支出划分为项目前期费用、征地费、建筑工程费、设备等购置费、其他各种费用。
（二）科室分类和核算单元的确定
根据最新《医院财务制度》，科室成本核算采取四级分摊的科室成本核算方法。医院全成本核算最终应体现在医疗成果上，能够反映最终医疗成果的科室是门诊和住院，临床的各科室。医技科室、医辅科室和管理科室等不是成本核算终点，只有门诊和临床各科室才是终点。但医院全成本核算过程对各级各类科室成本都要核算和反映，其他科室成本要归集分配到门诊和临床各相关科室。所以，可以将医院科室划分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四类科室。
1.临床服务类科室。指直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室。包括门诊和病房。
2.医疗技术类科室。指为直接医疗科室及病人提供医疗技术服务的科室。如检验科、放射科、药剂科、手术室等。
3.医疗辅助类科室。指服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工等辅助服务的科室。如住院结算处、电工组、汽车队、水暖组、木工组、供应室、挂号处等。
4.行政后勤类科室。指除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室。
5.科研教学类科室。指医院内部从事科研课题研究及对外教学的科室。如科研处、教学办公室、实验室等。
在科室之下还需要确定核算单元，它是成本核算的最小单位，与成本责任中心有一定的区别。成本责任中心是按照成本管理目标，将医院经营的整体目标分解为不同层次的子目标，落实到有关科室完成而形成的内部责任单位。核算单元是成本责任中心的分支单位，核算单位成本核算是责任中心成本核算的延伸和细化。例如，普外科是成本责任中心，但它的核算单元有普外一病区、普外二病区和普外门诊。核算单元的确定要科学合理，如果核算单元过多，就会增加核算难度和成本，如果核算单元过少，也无法精益化进行成本核算。所以，确定核算既要合理，又要符合成本核算的要求。
（三）四级分摊核算体系流程和成本分摊系数的界定
1.第一级分摊——公共成本分摊。公共成本分摊是指对不能够直接计入科室的当期成本（以下简称“公共成本”）进行分摊。公共成本分摊包含以下成本项目：
（1）人员成本。退职生活费、社会保障费、聘用制养老金、离退休人员成本、福利。
（2）煤、水、电费。公用房屋、设备修缮、零星工程。
具体分摊方法：
（1）人员成本分摊方法：按人员数量比例分摊到各科室。
（2）煤水电费分摊方法：大用户单独计量，其余按照房屋面积或人员数量分摊，其中煤、水、电分别做计算，因为煤水电的大用户不一定相同。
（3）公用房屋、设备折旧。其中房屋折旧，按科室面积分摊；设备折旧，按照不同年限和折旧方法将设备分类后按照各科室拥有设备占全院同类设备比重分摊；房屋修缮、零星工程按部门面积分摊。
2.第二级分摊——管理成本分摊。管理成本分摊是将全院管理类科室成本（包括直接计入管理科室成本和公共成本分摊部分）进行分摊。分摊科室范围包括行政管理科室和后勤管理属性的'科室。分摊方法一般采取按人员比例分摊。
3.第三级分摊——医疗辅助类科室成本分摊。医疗辅助类科室成本分摊是将直接计入后勤保障科室成本、公共成本分摊部分、管理成本分摊部分之和进行分摊。分摊科室范围包括后勤服务职能科室、供应科室、洗衣房、营养食堂、挂号室、收费处等。分摊方法一般使用医院制定的内部服务价格对照参数，本着谁受益谁负担的原则进行分摊（但不向管理类科室及同类别科室分摊），门诊医辅科室按门急诊人次定向分摊各个门诊科室，住院医辅科室按住院床日数定向分摊各个门诊科室，住院医辅科室按住院床目数定向分摊各个住院科室，没有工作量的医辅科室定向分摊到指定的医技或直接医疗科室。
4.第四级分摊——医技科室成本分摊。医技科室成本分摊是将辅助医疗类科室成本（包括直接计入辅助医疗科室成本、公共成本分摊部分、管理成本分摊部分、后勤保障科室成本分摊部分之和）进行分摊。分摊科室范围包括医疗技术检查科室、手术室、药剂科，但科研教学科室成本不再参与第四级分摊。医疗技术检查科室、手术室、药品科室使用收入支出配比平衡原则，以收入分摊成本。
5.科室全成本核算公式。XX临床科室全成本=直接计入成本+分摊成本=直接计入成本+（公摊成本+管理成本+医辅成本+医技成本）
三、构建医院全成本核算体系的实践效果
1.完成净收益的评价。按照全成本核算体系的设计基本框架，能够比较详细地得出医院各临床和医技科室的收入、成本和利润明细表，通过利润明细表可以看出哪些科室每个月的效益更好，哪些科室还需要进一步提高效益。对于效益比较差的科室，根据医院扶弱的精神，对于它们来说，尽量少考核，多奖少惩，有利于科室奖金分配的均衡性，不至于科室之间的效益工资差距太大。行政科室的效益工资是以临床医技科室月入平均奖金的80%进行考核发放，后勤服务中心按照医院制定的《后勤服务中心经济管理办法》执行奖金发放。科室奖金提取比例要根据科室人数和奖金系数进行奖金分配，一方面体现了差异性，多劳多得；另一方面也大大激励了医务人员提高技术和改善服务质量提高科室经济效益。医院以收支结余为依据，根据各科室的分成率确定科室分成额，然后由科室根据成本核算办法把效益工资分配到医院每一个职工。
2.完善医院基本数据信息、实现了院科两级核算。构建良好的信息化平台和运用HRP流程管理思想，是实现医院全成本核算精益化管理的重要手段，可以实现医院领导层能够定期掌握医院人、财、物等基本数据信息，也可以定期对医院成本效益进行分析，评价医院和科室经营状况，提高医院财务管理水平的重要途径。人作为第一生产力，全成本核算控制不仅停留在管钱管物上，更要调动和激发职工的积极性，建立医院人力资源管理系统，详细反映医院各科室人员的全部情况，便于调配医院的人力资源，加强医院对人员调入和调出的信息化管理，同时在全成本管理系统中，也可以实时维护和管理各科室考勤和工资管理等。在全成本管理信息系统中，分别对医院的院级和科级进行核算，通过两级核算进行医院经济运营的分析，及时掌握科室的人员、各类资产和设备，了解上个月的收支情况，每一类收入项目和每一类直接成本项目的明细都能够在电脑上显示出来，方便科室管理，减少了部门之间的矛盾与摩擦。
3.合理整合资源，提高核心竞争力，通过医院全成本核算体系的构建，可以有效分摊管理费用，推进后勤社会化管理，减少间接费用开支，尤其要加强医院物料和卫生材料消耗的管理，有利于节约运行成本。当前，全成本核算体系还没有一个统一的标准，根据每一个医院的实际发展情况，要想进一步推广全成本核算，就需要对医院门诊、住院、后勤信息系统和财务核算软件系统进行合理的整合，对各个系统接口标准根据实际需要进行调整。科室能够通过全成本核算系统对科室成本效益进行相应的分析，得出各种分摊系数，节约开支，有效地利用绩效考核实现成本控制。
4.实现精益化管理与绩效考评。在全成本核算的基础上，医院进一步确定医院绩效工资的分配办法，将科室利益与科室的医疗效果和经济效益挂钩，劳动价值与分配挂钩，再注入平衡计分法下的绩效考核制度，细化考核指标，优化收支结构和质量流程，充分调动全员增收的积极性，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。为使精益管理落到实处，将管理的权限分级负责。由医院领导考核行政科室领导，行政、后勤科室领导考核行政、后勤工作人员，行政、后勤的职能科室考核各类科室，临床、医技科室再对行政、后勤工作进行评价，形成一个相互监督，相互促进，共同发展，不断提升的良性经济运行轨道。
医院后勤考核细则7
1、目的
为保障公司正常的办公秩序，创造良好的办公环境，体现积极向上的公司精神，特制定本管理规定。
2、环境卫生
(1)办公区作为公司日常办公及业务开展的场所，办公室及后勤人员都应自觉维护环境卫生。
(2)车间地面卫生由机加工、焊接主任安排人员每天进行打扫；仓库及仓库周围地面卫生由保管员负责打扫；办公室地面卫生由办公室人员负责打扫。
(3)烟头、烟盒、食品包装袋、纸屑等垃圾物必须放置于垃圾桶内，不得随意丢弃；违者，处以10元/次罚款。
(4)保持公告栏(黑板)整洁，不得乱涂乱画；通知、通告应粘贴摆正；超过一周以上的通知、通告应取下存档(特殊情况除外)。
(5)文件柜里的资料要排放整齐，逾期或废弃文件要定期处理或销毁，避免多余物品占用文件柜的使用空间。
(6)办公室人员应做好各自办公台面及周边地面卫生的清理、清洁工作；每天下班时将各自的办公椅、办公用品、文件摆放整齐。
(7)每周二下午xx：00由1F办公室人员对车间各处卫生进行全面检查，对卫生状况最差区域的负责人在公告栏(黑板)上通报批评并责令改善。
3、工作纪律
(1)办公室及后勤人员在上班时间应集中精力完成本职工作，严禁做与工作无关的'事情。(如上班时间接待亲朋好友、与业务无关的客人；看与工作无关的书籍和报纸；上网玩游戏、看电影、聊天、闲谈、睡觉等。)下班后如无其他加班任务，同样不应逗留公司做与工作无关的事情。违者，处以50元/次罚款。
(2)公司电话为方便公司与外界沟通、方便处理公务专用。上班时间打私人电话通话时间最多不得超过5分钟；严禁擅自在公司打私人长途电话；打业务长途电话要精简，尽量缩短通话时间；音量要低，尽量不要影响其他同事的工作。违者，处以50元/次罚款。
(3)节约使用纸张，对内存档或传阅的文件应使用二手纸张(A4)。
(4)办公室及后勤人员参加会议或集体活动时，必须遵守纪律做到不迟到、不早退。
(5)办公室及后勤人员外出须报公司领导批准。
(6)外访人员由1楼办公室人员负责接待。(原则上，保险员、推销员不允许进入工厂。)无办公室人员陪同，不允许客户直接进入工厂各办公室及车间(尤其是财务部、总经办等处)。
(7)为节约用电，办公区内照明设施、空调等用电设备在非工作时间内应及时关闭电源开关。1F办公室管理人员负责该管理规定的监督、落实！
医院后勤考核细则8
1．1对医院后勤管理重要性认识不足
医院后勤工作的质量与效果，直接影响到医院的服务水平、服务质量以及医院的品牌和形象，影响医院的经济效益和社会效益。然而对于后勤管理在医院管理中的地位与作用，一直以来得不到广大医院管理者的普遍认同。对后勤工作缺乏重视，忽视挖掘和发挥后勤为医疗服务增强核心竞争力作用的现象比较普遍。
1．2医院后勤人力资源配置不到位
医院后勤部门的管理人员、专业技术人员缺乏或者年龄偏大，现代化知识缺乏，不能适应现代化医院的后勤保障需求。另外机电、水暖、设备专业人才紧缺，缺少系统培训;班组长及管理人员文化水平低，没有接受过管理培训，管理水平有待提高。
1．3后勤工作智能化水平较低
由于认知程度和经济水平不同，后勤管理智能化建设在不同地区、不同医院之间存在显著的差别，应用水平也参差不齐。另外，人才和制度保障有待加强，只有将后勤智能化管理系统运用到实际工作中并不断得到改进才能发挥应有的作用，这就需要相应的人才和制度做保障。
2PDCA循环管理方案
2．1计划阶段(Plan)
2．1．1建立健全考核机制。
成立质量管理小组，实行日查房制度。健全后勤质量管理体系，加强各班组的培训、学习，强化专业水平。建立月度考核细则、年度目标管理考核细则。明确责任，用制度约束、规范管理者及职工的行为。通过考核来检验大家的职业道德、工作效率及工作质量，考核结果与绩效挂钩。另外，深化认识制度改革，实行以岗定编、定职、定责，以岗定薪，实行竞聘上岗，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2．1．2引进专业人才。
根据医院建设及管理需要，对专业性较强的技术岗位招聘高学历人才，并鼓励支持员工自学等渠道获取在职大专、本科、研究生等学历，提升后勤管理人员的整体素质。
2．1．3推行后勤工作智能化。
先进的智能化系统不但是医院环境安全有序的有力保障，还利于机电设备的节能高效和优化运行，并且能够确保院内大量信息的传输、整合与使用。智能化系统为医院后勤管理提供专业化工作平台，是实现后勤集约化、区域化管理的基础。将国内外先进的计算机技术、通信技术、网络技术、信息技术、自动化控制技术以及办公自动化技术等运用到医院管理中，在提高温馨、舒适的就医和工作环境的前提下，减少管理人员、降低能耗、实现安全可靠运行、提高服务的响应速度，使医院高效稳定运行。
2．2实施阶段(Do)
20xx年以来，我院先后引进了电气自动化、暖通等专业的3名研究生及1名本科生。另外，极大地鼓励职工通过自学获得更高的学历，提升专业素养。严格执行规章制度和技术操作规范，加强管理人员业务学习和技术训练。鼓励后勤人员参加各类技术培训，进行等级及职称考试，采取各种形式学习新知识，掌握新技术，职工在学习中需要半脱产的，只要安排好工作一律放行。组织后勤人员学习岗位职责、各类制度、规范、流程，按职上岗，工作中对照标准逐项进行，准确顺利地完成各项计划。对外包企业员工实行月度考核，根据服务质量、态度等进行打分，考核结果与工资直接挂钩，奖惩兑现。几年来，医院先后引进了楼宇自控系统、物资申领系统、总务管理信息系统、一卡通系统等，逐步实现了后勤服务管理的规范化、自动化，节约了大部分劳力。但与此同时，后勤工作智能化对管理人员的.专业技术水平提出了更高的要求，这与加强引进培养后勤管理人才的制度相得益彰。
2．3检查阶段(Check)
专人负责，按照工作质量标准不定期到科室检查后勤人员工作质量，服务态度，并与科室沟通，了解其工作情况，按照考核标准进行考核。医院质量控制小组每月定期检查各种设备的检修情况，污水处理是否规范，水电维修是否及时等，作为科室考核的依据。认真执行日查房制度，后勤保障部负责人带领班组长及时到科室巡查后勤人员的工作质量，主动到全院各科室认真听取意见，发现问题及时解决，认真填写巡查记录，由护士长签字确认。
2．4处理阶段(Action)
汇总分析结果，根据临床科室反应及日常工作中发现的问题利用科会时间进行透彻分析，找出工作不到位、不合理的地方，吸取经验教训;坚持好的方式方法，形成新的规章制度，继续发扬。同时，分析工作中存在问题的原因所在，为进入下一个PDCA循环提供依据。
医院后勤考核细则9
一、开展科室内勤管理的目的和意义
内勤管理是管理的重要组成部分，对于提高医务人员整体素质，展示医院良好形象，推动医院建设全面发展具有极其重要的作用。其本质是促进医院科室管理工作的规范化、制度化，提高医院的公众形象，改善就医感受，塑造医院品牌。
二、实施方法
（一）建章立制
医院借鉴PDCA循环管理模式（即计划、执行、检查、处理四个过程循环管理模式），从科室组织管理、医德医风、办公场所、仪容仪表管理、病房管理、病历管理及公共区域管理和工作作风管理等方面，查找梳理存在的问题及管理缺陷，分析原因制订整改计划。一是针对管理缺陷，制订内勤管理规范及百分制。内容包括：组织管理、仪容仪表及张贴标识规范、办公设备及病历管理、治疗室及药品卫材库房管理、仪器设备保养、病房及库房管理、卫生间及公共区域管理等。二是建立行政周值班督导制。由院领导带队每周对全院各科室进行检查、督促、考核。三是建立每周例会汇报制和月通报制。四是建立整改事项督办制。
（二）检查督导
一是行政周值班按照考核细则每周督导、考核一次，发现问题，现场下发整改通知书。二是行政周值班在每周例会上向院领导汇报内勤管理检查、整改情况。三是办公室将存在的问题编制出整改事项督办清单，明确责任科室和责任人，由办公室逐条督办落实。四是办公室每月将内勤管理考核检查情况进行汇总分析，对内勤管理不到位的科室和个人进行全院点名通报，并提出下一步具体措施进行整改落实。
（三）考核处理
医院行政值班每周对全院各科室进行督查，每月进行汇总，90分以上为达标，每下降1分扣绩效200元，作为科室缺陷管理在当月科室绩效考核中兑现，综合排名前十位的给予适当奖励并全院通报表扬。通过加强机关工作作风管理，提高了工作效率，机关工作人员按时到岗率和开门率均达100%。
（四）边查边改
根据每周行政值班查找出的.问题不断增加新的管理内容，先后制定了在内勤管理规范中增加《控烟工作的补充规定》、《内勤管理处罚补充规定》和《加强机关工作作风管理规定》、《大型仪器设备故障信息报送及处理流程的规定》，进一步完善了内勤管理制度。内强管理就像一个“管理之筐”，根据需要，把发现的问题不断加入筐内，运用PDCA循环，持续改进。
三、效果评价
一是医院管理是一项系统工程，涉及到方方面面，细节管理尤为重要，“细节决定成败”。通过持续推进内勤管理，改变了医务人员的精神面貌，规范各科室操作流程，提高了服务质量、服务水平及工作效率。充分证明管理无小事，就是要抓细节、抓好细节，才能占领医院精细化管理的制高点。
医院后勤考核细则10
第一章 总则
第一条 为加强行政、后勤人员的管理，切实改善服务态度，提高服务质量，维护医院正常秩序，有效规范行政、后勤人员执业行为，增强后勤人员依法执业意识，根据相关法律法规、规章制度和规范性文件，结合我院实际情况，制定本方案。
第二条 本办法适用于全院登记的财务、医保、保卫、食堂、司机、电工、维修工等各类行政、后勤人员。
第三条 本《方案》所称行政、后勤人员不良执业行为，指行政、后勤人员在医院的执业活动中，违反有关法律、法规、规章、制度以及操作常规和服务诚信的行为。
第四条 行政、后勤人员不良执业行为积分的具体办法和日常积分工作由医院积分管理工作领导小组负责。
第五条 积分管理工作领导小组在监督检查中发现行政、后勤人员有不良执业行为时，应及时反馈给行政、后勤人员所属科室及个人，并按规定进行积分并记入个人执业管理档案。
第二章 积分办法
第六条 一次记分的分值，按照违规行为的程度，分为12分、6分、4分、2分、1分五种。
第七条 在执业中有下列情形之一的，一次积12分。
1.违反安全生产规章制度或操作规范，造成严重后果的；
2.由于责任心不强，影响一线临床诊治工作，造成严重后果的；
3.发生自然灾害、传染病流行、突发重大伤亡事故以及其他严重威胁人民生命健康的紧急情况时，不服从卫生行政部门或医院调遣的；
4.对压力容器、万元以上医疗设备检修不及时或使用不当，发生爆炸，引起火灾或设备损坏，给医院造成经济损失者；
5.司机对医院车辆使用保养不当，人为造成车辆损坏或未经领导批准私自用车，出现交通事故者；
第八条 在执业中有下列情形之一的，一次积6分。
1.行政上不服从上级领导或管理的，影响团结、拉帮结派、造谣惑众、无理上访，经查属实的；
2.暗示、索要和收受患者馈赠的红包、购物卡、代金券、宴请及各种馈赠。经查证属实的；
3.服务态度恶劣，与病人或其家属发生打骂，给医院造成恶劣影响或者严重后果者。
4.擅离职守或无故拖延出车、出诊时间，使病人病情加重或造成不良后果的；
5.利用工作之便，向患者及家属兜售卫生材料、药品、保健食品等谋取私利或通过介绍病人到其他单位检查、治疗等收取回扣或提成的；
6.对水、电、气等设施不认真巡视，不定期检修，不及时报告，不认真处理造成工作不便或出现严重问题的；
7.司机对医院车辆使用保养不当，人为造成车辆损坏者；
8.财务人员贪污公款、私自挪用公款、作假账、销毁凭证、违规收记款项等，给医院造成不良影响者；
9.不能够及时传达或错误解读传达上级医保农合政策规定，造成后果的；
10.不能够及时、准确地进行网络医保农合数据传送，造成后果的；
第九条 在执业中有下列情形之一的，一次积4分。
1.一年内有2次以上服务质量或服务态度方面投诉，经查证属实的；
2.不能与同事密切配合共同完成工作任务，或诋毁他人、拨弄是非、挑拨离间、破坏团结、影响工作的；
3.无正当理由请事假(旅游、参加各种私人活动等)超过1天的。未经批准擅自离岗休假的，先休假(或超假逾期未归)，后补办请假手续未获批准的；
4.不服从医院或部门(科室)工作安排或岗位调动的；
5.未执行医院收费标准或规定的。私自收取病人现金的。
6.利用工作之便，私自减免服务费用的；
7.不尊重患者知情权、选择权和隐私权，不按规定向患者履行告知义务，引起纠纷的；
8.洗衣房、消毒室工作人员不认真登记，出现物品错发、丢失者；
第十条 在执业中有下列情形之一的，一次积2分。
1.科室负责人无故不参加院周会，不及时传达会议内容的；
2.因不重视上级部门各种检查，影响医院积分或效益的；
3.营养科人员不按时预约，送饭不及时，饭菜不保温，卫生不合格的；
4.保卫人员在有聚众闹事，医务人员受到威胁等情况下，未及时到位处理者；
5.记账人员未经批准，擅自为他人退款者；
6.医保农合政策规定掌握、督导检查不严格，造成后果的；
第十一条 在执业中有下列情形之一的，一次积1分。
1.上班时间串岗、干私活、会私客、吃零食、喝酒(包括酒后上岗)、聚众聊天、打闹嬉戏、玩游戏、手机上网等做与工作无关的事，看与工作无关书籍的；
2.服务态度差，出现生、冷、硬、顶、推、拖现象，不使用文明礼貌用语或用语不规范的；
3.工作责任心不强，工作态度消极的；
4.上班无故迟到、早退或不能准时就位，开始工作的.；下班后，不及时关闭电脑，照明、降温、医疗设备的；
5.值班室内使用电炉、电饭煲、取暖器等大功率电器者；
6.医保科不能够及时、准确地解答临床科室的咨询或帮助协调解决相关问题者；
第三章 积分管理
第十二条成立不良执业行为积分管理工作领导小组，下设办公室，由医务科兼任，负责医院行政、后勤人员不良执业行为的积分管理工作，并按照本方案要求对登记的医院行政、后勤人员建立行政、后勤人员不良执业行为积分档案。
第十三条 行政、后勤人员不良执业行为记分实行周期累积计分，积分周期为一年，从每一次校验日起至下一个校验日止。一个积分周期期满后，该周期内的积分分值予以消除，下一周期重新开始计分。年度积分作为医院对行政、后勤人员年度考核及奖惩的依据。
第十四条 行政、后勤人员不良行为的信息来源意见信箱、来信来访、群众问卷调查、监督投诉电话等，同时办公室采取日常监督与专项督查相结合的形式，对医院内行政、后勤人员进行监督管理，对照本办法记分标准，对不良执业行为进行记分。
第十五条 2名以上行政、后勤人员在同一执业活动中发生以上情形的，根据责任轻重予以记分。发生其他不良执业行为的，根据情节轻重由记分部门酌情记分。
第十六条 办公室在监督检查中发现医疗人员有不良执业行为的，应当签发《行政、后勤人员不良执业行为积分通知书》，由当事人签字确认，并要求当事人立即或限期改正。
第十七条 行政、后勤人员不良执业行为根据有关法律、法规、规章规定应受到行政处罚的，应当在依法进行行政处罚后给予积分。不能以积分代替处罚。
第十八条 医院实行不良执业行为积分公示制度，定期公布行政、后勤人员不良执业行为和积分情况。
第十九条 行政、后勤人员认为不良行为积分不合理的，可在收到通知书3个工作日内向医院领导提出申诉。医院领导对办公室的不恰当积分、处罚，有权予以更正和撤销。
第二十条 对年度记分达6分以下的行政、后勤人员，由科室负责人对其进行诫勉谈话；对年度记分达6分以上的行政、后勤人员，办公室负责人对其进行诫勉谈话。对年度记分达9分以上或单项6分的行政、后勤人员，全院通报批评，年度考核不得评为优秀，并定为重点对象，加强监管。严重者，调离原岗位；对年度记分达12分以上或单项12分的行政、后勤人员，全院通报批评，年度考核按不合格处理，取消当年晋升、晋级资格。严重者，下岗待聘。
医院后勤考核细则11
1、医院后勤管理面临新的挑战
1.后勤人力资源负担加重
随着新医改政策落实，基本医疗保障覆盖面扩大，门诊和住院患者流量不断加大，这将给医院后勤管理带来很大的工作量和管理负担。其次，长期以来医院后勤专业技术人才梯队结构不合理，老龄化现象日趋严重，非专业人员多，高学历和高职称的人员极少。科技发展，新材料、新技术的应用，后勤管理从凭经验模式进入数字系统运行模式，设备自动化程度高，而医院后勤保障专业人员却寥寥无几。这些严重影响了医院后勤的正常运行，也必然影响医院未来的生存和发展。
2.后勤运营成本不断增加
新医改方案实施，国家对医疗技术和服务费用进行调整，药品加成15％的政策取消，对长期依赖药品收入的医院来说，很难弥补取消药品加成的收入损失。
一是伴随病患流量的大幅增加，医院必将增加后勤服务设施和人员，在缺乏有效的管理模式和监控手段的情况下，势必增大医院运营成本压力。
二是后勤工作比较复杂，点多、面广、时间长，导致各项维修成本不断增加。
三是虽然医院也重视成本核算，但往往忽略了后勤维修成本的控制，也缺乏维修成本核算的制度和措施。
四是由于长期以来，医院后勤精通技术专业人员缺乏，高科技设备运行和日常维护完全依赖社会外包维修，从而增加了运营成本。因此，如何降低运营成本，最大限度提升医疗服务价值，已是医院管理者必须思考的问题。
3.后勤信息化管理水平较低
医院后勤信息化是指在后勤管理、服务的各个层面采用计算机、条码以及互联网等信息化技术手段，以充分整合、有效利用医院后勤的各种资源，提高后勤管理与服务的水平。虽然一些医院对信息化管理已普及，但缺乏对后勤管理信息系统基础开发，没有总体规划和统一的信息资源基础标准；人力、物力和财力的投入不足；资源不共享，各自为政，相互推诿；大多数医院的后勤队伍的综合素质不高，组成结构不合理，使之对信息化认知和接受能力受到了限制；缺乏创新机制，陈旧的后勤经验管理模式，使后勤信息化管理仍处在信息化管理的初期，未形成后勤保障能力数字体系，已不适合医院现代化可持续发展需要。
2、后勤管理必须与医院改革同步发展
1.与时俱进，后勤管理社会化
医院后勤是医院重要的保障部门，要随着医院改革而创新机制，以适应医院改革与发展。
一是精细化管理。注重细节管理，注重工作效率，注重提高服务水平质量。
二是立足医院后勤管理，为医院和患者提供及时、高效、安全的保障和服务，积极配合医院改革，做到合理节约资源，降低运行成本。
三是在医院后勤专业人力资源匮乏、不专、不精的情况下，突破自我封闭模式，加快转变职能，引入竞争机制，勇于创新。
四是以物的所有权与管理权分离，把医院后勤基础服务项目与社会服务项目融为一体，建立双方对称合理的债权利益关系，为患者和职工提供优质、高效、低耗的保障，最大限度发挥医院后勤管理作用。如保洁、电梯、绿化、陪护等工作，通过社会公开招标，委托给综合实力强，管理信誉好的相应专业公司，以提高后勤服务质量。
2.后勤管理引进PDCA循环管理模式
医院后勤管理是医院改革与发展的重要支持系统，医院的后勤管理工作的流程要随着医院改革进行调整，才能为患者提供高品质的服务，才能为医院改革创造更好物质条件。采用美国统计学家戴明博士的PDCA循环管理，制定后勤工作计划，设定目标，提出各类方案并确定最佳方案；制定过程实施对策；努力实现预定目标，不断效果检查完善是否完成预定目标；对有成效的措施，进行标准化，制定工作标准；实施中发现的问题及时进行总结。然后，总结经验进入第二轮PDCA循环管理，发现问题，解决问题，逐步提高后勤管理质量，以适应医院改革发展。
3.建立后勤保障信息系统
结合医院自身信息化发展的特点和现状，一是利用现有的办公信息平台和HIS信息化基础，加强领导，明确管理目标，梳理业务，注重绩效考核。
二是与软件公司联合开发适应医院后勤管理信息化系统，制定管理信息化流程，统一管理后勤各种信息和资源调度，实现管理规范化和决策科学化，以提升医院后勤服务水平，降低医院运营风险，有效控制成本。
三是建立BI（BusinessIntelligence，商业智能）系统。商业智能作为一种新兴的决策支持系统，以数据和过程为中心，在信息化的`基础上将组织中的过程进行整合，提供决策支持。将复杂的工作简单化，有效避免传统的后勤管理状态下的低效与繁琐，真正实现后勤服务信息化、规范化、专业化、数字化，更好地为临床和患者服务。
4.增收节支，降低运营成本
取消药品加成的政策落实和病员的大幅增加，在没有行之有效的管理手段情况下，后勤管理势必要增加运营成本，如何增收节支，已迫在眉睫。
一是提高资金使用率。严格审批制度是医院提高资金利用率有效举措，严格执行国家财务制度。
二是科学成本核算。根据医院管理需要，借鉴其他行业成熟的成本核算管理经验，制定有效的成本核算方法。
三是物资消耗定额管理。要本着量入为出，编制医院后勤物资消耗定额，精打细算，统筹兼顾，注重质量，控制成本，绩效考评的原则，提高工作效率，规范操作流程。此外，提高诊疗和服务质量，减少医疗纠纷和医疗事故造成的经济赔偿，从而降低运营成本。
5.加快后勤管理人力资源建设
医院后勤人力资源具有自身的一些特殊属性，即复合性、服务保障性、流动性和专业性。构建良好的人才梯队是医院获得可持续发展的基础和动力，而后勤管理人才是开展医院基本建设工作的核心力量。当前正是医改的关键期，医改政策给医院发展赋予了良好的机遇，同时也带来了新的挑战，一些医院已意识到后勤管理人才已成为医院可持续发展的短板，并已注重这个问题。
一是通过加大高校应届毕业生招聘力度，优化后勤人才结构。
二是由于医院工作环境特殊，人才培养方式应多元化、系统化、科学化，加强研讨交流，技能培训等。
三是加强后勤政治思想教育和职业道德教育，树立后勤人员岗位管理意识，发挥专业特长，团结协作。
四是加强后勤文化建设，增强员工的认同感，使他们都能充分享有自身价值和脱颖而出的机会。同时医院后勤要正确处理好奖与罚、个体与集体的关系，杜绝各自为政，相互推诿。
总之，医院的核心竞争力的形成离不开后勤服务保障品质的支持，后勤管理工作应牢牢把握改革的正确方向，积极推动后勤管理体制和运行机制创新，探索完善竞争机制，提高后勤服务保障能力，以适应医院改革可持续发展。
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